Tuesday, August 4, 2009

إعداد الموازنات - العاملون

إعداد الموازنات

حجم الشركة، ومقدار الأموال المستثمرة في المشروع، وكمية السكر المنتجة، واختلاف المصارف التي تحفظ بها الشركة أموالها، والمتطلبات الفنية لتنفيذ اتفاقية بيع سكر - كل هذه اقتضت ضرورة أن تكون للشركة إدارة مالية مؤهلة فنيا ومزودة بكفاءات عليا. تقوم لأداره المالية بإعداد الموازنات المختلفة مثل موازنة التشغيل وموازنة الرأسمالية وموازنة المبيعات.

إن أهم ما يؤثر على هذه الموازنات هو سعر بيع السكر للحكومة؛ وهذا يحدد وفقا لاتفاقية بيع سكر. وهناك أسلوبان متبعان: فالكميات حتى 150ألف طن في السنة المعينة يحدد سعرها بطريقة، والكميات التي تفوق آل 150ألف طن والتي يشار لها ب "سكر التصدير" يحدد سعرها بطريقة أخرى. تجرى مفاوضات فنية دقيقة لتحديد السعر كل عام بين الشركة والحكومة.

بجانب الإدارة المالية هناك مراجع داخلي يمكن الإدارة العليا من الإشراف الدقيق على سلامة الإجراءات وحماية أموال الشركة وممتلكاتها؛ كما أن المراجعين المسئولين لدى مجلس المساهمين - والذي هو أعلى هيئة بالشركة - يقدمون الميزانية العمومية وحساب الأرباح والخسائر، ويقدمون تقريرهم حول ما يبدو لهم من ملاحظات هامة. وتقوم بعملية التدقيق والمراجعة شركة مراجعة عالمية مقرها بلندن بالتعاون مع مكتب مراجع قانوني بالسودان.

****************

شئون العاملين
منذ بداية التخطيط لقيام مشروع سكر كنانة تم وضع تصور لاحتياجات المشروع من العمالة بمستوياتها المختلفة؛ واشتملت دراسات الجدوى على هياكل وظيفية لإدارات المشروع المختلفة. ذلك الأسلوب المنظم والمستند على دراسات قام بها خبراء متخصصون، أتاح للشركة فرصة اختيار العدد المناسب من العاملين وتحديد المهام التي يؤدونها، إذ أن الهياكل التنظيمية اشتملت على وصف وظيفي لكل وظيفة. كان ذالك ضمانا ضد التضخم الوظيفي والبطالة المقنعة التي لا تتناسب مع الطبيعة التجارية للمشروع . تحرص شركة كنانة كشركة تجارية على أن لا يتجاوز حجم العمالة المستوى الاقتصادي الذي تتطلبه عمليات الإنتاج. ورغم أن الهيكل الوظيفي الأساسي تم تحديده على ضوء الأهداف الأصلية كما تم تصورها في دراسة الجدوى، إلا أن المرونة التي تتسم بها نظم الشركة وشروط خدمتها تسمح بالتحكم المستمر في حجم العمالة. غير أن الشركة حرصاً على استقرار العاملين، وخاصة الذين استثمرت فيهم تدريباً وتأهيلاً، لا تجنح إلى إدخال تعديلات كثيرة، وفي فترات قصيرة على الهيكل التنظيمي تعرضهم لعدم الاطمئنان على مستقبلهم الوظيفي، الشيء الذي يؤثر على معنوياتهم.

أيضا انتهجت الشركة نهجا علميا فيما يتعلق بالأجور، إذ تم وضع خمسة عشر درجة للسلم الوظيفي، من أدنى الدرجات التي يعين عليها العمال غير المهرة إلى أعلى الدرجات - الدرجة الخامسة عشرة وهي درجة مدير عام.كما حدد مدخل الخريجين الجامعيين في الدرجة السابعة. وضع هيكل الأجور متدرجا استنادا على ذلك السلم الوظيفي. ومن المبادئ التي راعتها الشركة في سياسات الأفراد أن تكون مستويات الأجور أعلى من المتوسط السائد للأجور في السودان؛ وذلك حتى تكون شروط خدمة الشركة في مصاف تلك التي يقدمها أحسن المخدمين بالبلاد. وكان الهدف من ذلك هو التمكن من جذب العناصر ذات المبادرة والطموح لكي يرتبطوا بهذا المشروع الإنتاجي الذي يحتاج إلى الهمة والشعور بالانتماء. وبجانب الأجر فأن الامتيازات الأخرى، مثل توفير سكن بموقع المشروع، وبدل سكن للعاملين في رئاسة الشركة في بالخرطوم، وتوفير الماء والكهرباء بالمجان وخدمات الصحة والتعليم ذات المستوى الرفيع، هي أيضا إضافة للدخل الحقيقي للعاملين . من الحوافز التي تقدمها الشركة منح العاملين مرتب شهرين أو ثلاثة أشهر أضافية عند تحقيق أهداف إنتاجية معينة وتتفاوت الفترة وفقا للمعدلات الإنتاجية التي يتم تحقيقها. الإدارة العليا المكونة من العضو المنتدب ونوابه ومساعديه، والذين هم في درجات أعلى من تلك المشتمل عليها نظام خدمة العاملين حتى درجة المدير العام ، هؤلاء يقر مجلس الإدارة شروط خدمتهم، والتي تكون بموجب عقود خاصة تختلف من حالة إلى أخرى، ويحرص مجلس الإدارة على أن تكون شروط خدمة هؤلاء مغرية وجذابة تتناسب مع المستوى الرفيع من الأداء المطلوب منهم و الجهد لذي يبذلونه.

تحدد شروط خدمة الأجانب الذين يشتغلون وظائف فنية بالشركة وفقا للمستويات العالمية المتعارف عليها؛ وتدفع مرتباتهم بالعملة الأجنبية، ويحق لهم تحويل مدخراتهم؛ كما أن دخولهم معفاة من الضرائب .إعفاء الأجانب من الضرائب وافقت علية حكومة السودان في اتفاقية تأسيس الشركة.

إن عمل الأجانب جنبا إلى جنب مع السودانيين، والتفاوت الكبير في الدخول بينهم يؤدى إلى بعض التساؤلات والإحساس بشيء من عدم الرضاء لدى المهنيين السودانيين، خاصة في حالة شغلهم لوظائف كان يشغلها أجانب، إذ أنهم يعقدون مقارنة بين دخل الأجنبي الذي كان يشغل الوظيفة ودخل المهني السوداني الذي حل محله. هذا الوضع يلقي ضغوطا على إدارة الشركة، بينما ليس في مقدورها دفع مرتبات السودانيين بالعملة الأجنبية، كما ليس في مقدورها إعفاء دخولهم من الضرائب لما في ذالك من مخالفة للقوانين السائدة في البلاد.

من السياسات التي تطبقها الشركة في إدارة شؤون الأفراد، عدم التقيد بالنظم الروتينية في تحفيز العاملين ومكافأتهم. إذ أن نظم الشركة تتسم بالمرونة في تشجيع المبدعين والذين يقدمون مساهمات بارزة في تطوير الإنتاج وتحقيق مصلحة ملموسة للشركة، فالعضو المنتدب ومدراء العموم لهم سلطات تقديرية تمكنهم من منح حافز خاص، أو التصديق بترقية استثنائية لأي من العاملين. إن هذا الأسلوب ينسجم مع الطبيعة التجارية لهذا المشروع الإنتاجي.

من أبرز المشكلات في إدارة شئون الأفراد الحاجة للمراجعة المستمرة والسريعة لشروط الخدمة الناتجة من زيادة معدلات التضخم في السودان. فالمستوى المرضي من الأجور والامتيازات الذي يتم الاتفاق حوله بين إدارة الشركة ونقابات العاملين سريعا ما يصبح غير مقبول نتيجة لتدهور الدخول الحقيقية . وهذه الحقيقة أدت إلى التركيز على تحسين معيشة العاملين بطريقة عملية، وليس فقط عن طريق زيادة الدخل النقدي . من بين الخطوات التي تم اتخاذها في هذا الجانب، التوسع في إنتاج الخضروات والفواكه والدواجن والأسماك والألبان واللحوم في المزرعة الخاصة بالشركة (والمستفيدة من البنيات الأساسية والري ومخلفات المشروع من القصب والمولاس) وتقديم منتجاتها للعاملين بأسعار مخفضة . هذه الطريقة العملية أثبتت جدواها في دعم الدخول الحقيقية للعاملين.

العمال الموسميون الذين لا يستفيدون من شروط الخدمة الدائمة، أيضا هناك أسلوب خاص لتحفيزهم على الإنتاج؛ فهناك فئات أجور تصاعدية لكميات القصب التي يتم حصادها، والتي تفوق الحد الأدنى. فهناك جائزة (دراجة أو ساعة مثلا) للعامل الذي يحصد أكبر كمية من القصب في الأسبوع . كما تقدم الشركة وجبة الفطور لعمال الحصاد في الصباح الباكر من كل يوم.

تكفل شروط العمل للعاملين الذين هم في الخدمة المستديمة فوائد ما بعد الخدمة، كما أنهم منخرطون تحت مظلة التأمينات الاجتماعية.
بجانب الإدارة العامة لشؤون العاملين بالشركة هناك إدارة فرعية لشؤون العاملين بالمصنع وأخرى لشؤون العاملين بالزراعة.

توازن القوى العاملة

كما سبق ذكره فان الشركة قد خططت لطبيعة الوظائف التي تحتاج لها ولعددها أيضا.لهذا فأن التوازن بين حجم القوى العاملة ومتطلبات الشركة موجود إلى حد كبير، بالذات في موقع المشروع حيث توجد القوى العاملة الأساسية .العمالة بمكتب بورتسودان ومكتب الخرطوم ربما تكون متضخمة نوعا ما، وذلك لأن مستوياتها تأسست في الفترة المصاحبة لإنشاء المشروع، والتي اتسمت بالنشاط والحيوية مما استلزم وجود خدمات متعددة لإنجاز عمليات تخليص المعدات وشحنها وخدمات إجرائية كثيرة للأجانب المتعاقدين مع شركات المقاولات المختلفة التي أنجزت أعمالا في المشروع. إن خلق فرص العمل هو أحد الأهداف الاقتصادية والاجتماعية للمشروع .غير أن الشركة تنظر لذلك الهدف بأنه ممكن التحقيق دون الابتعاد عن اعتبارات الكفاءة ووجهة المشروع التجارية.إن هذا القدر من التوازن كان وراء اختيار التكنولوجيا المستخدمة في صناعة وزراعة السكر بالمشروع.

تكفل شروط خدمة الشركة فرصة المراجعة المستمرة لموقف العمالة واتخاذ القرارات المناسبة إذا ما رأت الشركة تخفيضها. يحكم ذلك قانون علاقات العمل الفردية، والذي يسمح للشركة بالاستغناء عن أي من العاملين طالما أنها سوف تقوم بالوفاء بالالتزامات التي يلقيها عليها القانون في مثل هذه الحالات؛ والمتمثلة في دفع مرتب سبعة أشهر إضافية للعامل أو الموظف تعويضا له عن فقدانه لوظيفته؛ ويحدد القانون ذلك التعويض حماية للعاملين؛ ويكون مطلوبا لذلك إقناع مكتب العمل بأن هناك عمالة فائضة وأن الوظيفة غير مطلوبة.لا تستطيع الشركة تعيين آخر مكان العامل الذي يتم الاستغناء عنه خلال ستة أشهر طالما كان السبب هو عدم الحاجة للوظيفة.الناحية الجوهرية هنا هي أن للشركة وسيلة للتحكم في حجم العمالة الذي يناسبها، وهي وسيلة تحرص على أن تكون منصفة ومرضية للعاملين.

عمال الزراعة (الحصاد) - وهم الجزء الأكبر من العاملين – هم عمال موسميون، ولا تقوم الشركة نحوهم بالكثير من الالتزامات التي تقوم بها نحو العاملين المستديمين، والتي من أهمها أنه لا تدفع لهم أجور إلا في فترة موسم الحصاد، ولا يتلقون أجراً في فترة السبعة أشهر من السنة التي لا يؤدون فيها عملا .

أسلوب التعاقد خلال الموسم فقط أيضا اتبعته الشركة لكبار الفنيين الأجانب العاملين بالمصنع، وقد برهن على جدواه وحقق وفورات معتبرة لشركة.

***************


العمليات الإنتاجية - المخازن

إدارة العمليات الإنتاجية

المادة الخام الأساسية في صناعة السكر هي قصب السكر والذي يتم إنتاجه في مشروع كنانة، إذ أن كنانة ليست مصنعا للسكر فحسب، وإنما مجمع صناعي زراعي. وخلافا لما هو سائد في معظم بلدان العالم حيث تقوم المصانع بشراء محصول القصب من المزارعين، فإن مجمع كنانة تم تخطيطه من البداية لكي تتكامل فيه عمليات الزراعة والتصنيع. ومن اجل استقرار حصول المصنع على احتياجاته من مادته الخام الرئيسية - قصب السكر - فقد شقت قنوات الري الرئيسية من النيل الأبيض، وتم تأسيس نظام متكامل لرفع الماء وضخه عبر طلمبات ضخمة لكي ينساب عبر القنوات الفرعية لدى مزارع القصب التي تم تخطيطها خصيصا لكي تتفق مع احتياجات المصنع، وذلك من حيث المساحة المزروعة مع مراعاة إنتاجية الفدان. وهذا التنسيق التام بين الزراعة والصناعة هو أحد أسباب النجاح الفني لهذا المشروع. وما كان من الممكن أن تتم استثمارات بهذا الحجم في هذه الصناعة دون التحكم في المادة الخام والاطمئنان على توفرها، وفي الوقت المناسب، وبالكميات المطلوبة؛ وهذا لن يتحقق إن كانت ملكية مزارع القصب لمزارعين أفراد.

مراعاة احتياجات المصنع من قصب السكر لا تتم فقط من حيث زراعة الكميات الكافية، بل توقيت زراعتها بحيث تكون الكميات صالحة للحصاد في شهور مختلفة، أي أن يكون جزء من المزرعة جاهزا لأن يحصد في نوفمبر مثلا وجزء آخر في يناير وجزء آخر في أبريل، وذلك لأن الموسم الإنتاجي يبدأ في نوفمبر وينتهي في أبريل. ولا يفيد العملية الإنتاجية أن يكون كل محصول قصب السكر ناضجا ومعدا للطحن في شهر نوفمبر، لأنه إذا كان كذلك فان نسبة السكروس فيه سوف تتعرض للتدهور في أبريل . الناحية الجوهرية هنا هي أن المادة الخام الرئيسية متوفرة، إذ أن التخطيط للمشروع كان متكاملا والمسؤولية عن إدارته واحده مما يكفل معدلات عالية من الكفاءة.

أما عن تكلفة المادة الخام - قصب السكر- فإنها تراقب بدقة من قبل إدارة الشركة بهدف إحراز تخفيضات في التكلفة. بجانب صلاحية منطقة المشروع لزراعة قصب السكر التي أثبتتها دراسات الجدوى الأولية المستندة على نتائج الزراعة التجريبية، فأن التخطيط العالي للزراعة، والتأهيل العالي للزراعيين، والاهتمام بالأبحاث الهادفة لزيادة الإنتاجية، ومكافحة الآفات، والتحكم في الري، كلها عوامل مساعدة في إنتاج المادة الخام بتكلفة منخفضة. بقية المواد الخام الأخرى التي تحتاج لها هذه الصناعة والتي هي أساساً كيماويات، فإن الشركة تحرص على توفيرها في المواقيت المناسبة وبأفضل الأسعار، إذ انه يتم الحصول عليها وفقا لأسلوب طرح مناقصات.

*****************

نظم مراقبة المخزون

لشركة سكر كنانة نظام حديث لمراقبة مخازن السكر الملحقة بالمصنع. وقد تم وضع ذلك النظام كجزء من التنظيم الكامل للإدارة المالية وإدارة المشتريات وإدارة المبيعات الذي وضعته شركة الكسندر آندبولدوين الأمريكية، ومقرها في هاواي.هناك مخزنان رئيسيان ملحقان بالمصنع سعة كل منها ------طن من السكر وينقل السكر المعبأ في جوالات زنة خمسين كيلو عبر سير كهربائي من المصنع إلى هذه المخازن، وهناك أحكام أمن دقيقة لتنظيم عملية خروج السكر من هذه المخازن.

يمر بداخل هذه المخازن خط حديدي متصل بالسكك الحديدية القومية وذلك لنقل السكر لبعض الأقاليم، مثل الإقليم الشمالي والإقليم الشرقي؛ ويتم شحن عربات النقل بالقطارات بعد مراجعة الوثائق التي تخول لمدير المخزن شحن تلك الكميات باسم الحكومة الإقليمية المعنية. ومن أهم هذه الوثائق إذن تسليم صادر من رئاسة الشركة بالخرطوم، وهذا الإذن يتم إصداره بعد التأكد من تفويض ممثل حكومة السودان (وزارة التجارة والتموين) للشركة بتسليم حصة معينة للحكومة الإقليمية، وأيضا بعد تسديد قيمة تلك الحصة أو الجزء الذي سيتم تسليمه، إما نقدا أو بوسيلة مرضية أخرى تقبلها الشركة. تتم عملية مراجعة دقيقة للكميات المشحونة.

نفس النظام يتبع أيضا عند الشحن بالشاحنات؛ والجدير بالذكر أن النقل بالشاحنات هو الغالب، خاصة في نقل حصص الخرطوم والإقليم الأوسط اللذين لهما تعاقدات مع شركات نقل. المخازن الرئيسية مهيأة بنظام وزن أوتوماتيكي يسجل وزن الشاحنة وهي فارغة ويسجل وزنها بعد تعبئتها بالسكر لكي يتم التوصل إلى صافي الكميات التي تم شحنها؛ وهذه وسيلة إضافية لأسلوب العد. ولتحقيق مزيد من الإحكام في تسليم هذه السلعة التموينية الهامة، وللمحافظة على أموال الشركة وإنتاجها. من الإجراءات التي تتخذها الشركة، تسجيل أرقام الشاحنات والوثائق المؤكدة لشخصية السائق واسم شركة النقل؛ كما تخطر الجهات المسئولة عن أمن السلع التموينية بتفاصيل ذلك، وبوجهة الشاحنات حتى يتسنى لهم توفير الحراسة الكافية لها. أحيانا يتم شحن السكر في الشاحنات مباشرة من السير الكهربائي المتحرك الذي يحمل السكر من المصنع، وفي هذه الحالة تكون الشركة قد وفرت على نفسها عمليات المناولة المتعددة.

يقدم المصنع يوميا نشرة بعدد الجوالات المنتجة وفق التسجيل الأوتوماتيكي لها بالمصنع، ويقدم مدير المخزن تقريرا يوميا بالكميات التي تم تسليمها وخروجها خارج المخزن، وتلك التي تم تخزينها، وتضاف إلى المخزونات السابقة.ولهذا فان وجود جهتين يقوم كل منها بالتسجيل يساعد على المراجعة الدقيقة لموقف الإنتاج والتخزين والتسليم.

نسبة لحيوية سلعة السكر وحرص الحكومات الإقليمية على استلام كمياتها أولا بأول، فأن المخازن الحالية كافية وليس بها تراكمات. وفي بعض الحالات إذا ما بدا للشركة زيادة معدلات التخزين لأي من الأسباب (مثل أزمة الوقود وتوقف الشاحنات)، مما ينذر بامتلاء المخازن، فأن الشركة تتصرف وفقا لما يتطلبه الموقف. أحيانا مثلا تخزن الشركة في الفضاء خارج المصنع، أو تستأجر مخازن في منطقة كوستي المجاورة، ولكن مثل هذا التخزين يلقي عبأ مرهقاً على إدارة المخازن إذ انه يتطلب مزيدا من الإجراءات لضمان سلامة الإنتاج. هذا ما كان من أمر التخزين الإنتاج .أما بالنسبة لتخزين الأسمدة والكيماويات وقطع الغيار وغيرها فان هناك نظاما حديثا ودقيقا يتم اتباعية ويستخدم الكمبيوتر لتنظيم حركة المخازن . تتبع إدارة المخازن إلى الإدارة المالية.

******************

الأهداف الرئيسة للشركة



أن هناك أهدافاً عريضة وبعيدة المدى للشركاء، وبالذات الحكومات المشاركة في المشروع، ومن بينها مثلاً :

- تحقيق تنمية اقتصادية واجتماعية.
- تنويع الاقتصاد .
- كفالة الأمن الغذائي العربي.

غير أن مثل هذه الأهداف بعيدة المدى ليست هي محور الاهتمام هنا، حيث سبق تناولها في الجزء الخاص بالهدف من وراء إنشاء المشروع. وإنما التركيز هنا على مجموع الأهداف التشغيلية المحددة المطلوب من إدارة الشركة تحقيقها والتي يمكن أن تقيم جهودها وفقاً لما تحرزه من نجاح بشأنها.

ومن بين هذه الأهداف العريضة:

(أ) الوصول بالمشروع لطاقة القصوى المصممة.
(ب) تخفيض تكلفة الإنتاج إلى حدود معينة .

بكلمات أخرى يمكن القول أن الإستراتيجية المحددة هي تحقيق أكبر قدر من الكفاءة الفنية مع تحقيق أرباح.

لقد تأسست بشركة سكر كنانة تقاليد وثوابت تنظم العلاقة بين مجلس الإدارة، والذي يرسم السياسة، وبين الإدارة التي تضطلع بالإدارة اليومية . ومن أبرز هذه التقاليد منح الحرية للإدارة للتصرف واتخاذ القرارات بدون تدخل من المجلس، على أن يقيم أداء الإدارة وفقاً لمدى نجاحها في إنجاز الأهداف الإستراتيجية .

تفرغ الأهداف العريضة العامة في أهداف سنوية، وتختلف الأهداف السنوية من عام لآخر وفقاً للمتغيرات الفنية. كمثال هنا، تحديد هدف الإنتاج للموسم المعين. فبينما أنتج المشروع في عام معين 300 ألف طن سكر، أعلن في العام التالي أن الهدف هو أنتاج 250 ألف طن . السبب لتخفيض الهدف قد يكون جوهرياً ومقنعاً لمجلس الإدارة، وقد يكون مرتبطاً بجانب فني كتغير في نظام الزراعة أو تأثر كفاءة أسطول نقل القصب، وقد يكون السبب هو نقص العملة الأجنبية الذي لم يمكن من توفير قطع غيار أساسية.

إن تحديد رقم ألإنتاج المنشود يتم قبل وقت كاف من بداية الموسم الإنتاجي ويقدم لمجلس الإدارة لإقراره بعد الاقتناع به. لا تكون الأهداف دائماً تخفيضاً لأرقام سنوات سابقة، إذ أحياناً يقدم للمجلس هدف لموسم معين فيه زيادة على رقم العام الذي سبقه نتيجة لظروف إيجابية توفرت.

بما أن عملية إنتاج السكر تتداخل فيها جهود إدارات متعددة مثل الزراعة-الحصاد والنقل- المصنع ، فأن جميع الإدارات تكون على علم بالهدف السنوي حتى يتم وضع خططها التفصيلية بناء عليه. إن تحديد الهدف السنوي وسيلة لتحقيق التنسيق اللازم بين الإدارات من أجل تحقيق معدلات عالية في كفاءة الإنتاج فنياً واقتصاديا.

نستطيع أن نخلص إلى أن الأسلوب المتبع في الإدارة الحديثة والذي يشار إليه ب"الإدارة بالأهداف" مطبق في مشروع سكر كنانة.

أهداف الإنتاج
إن الهدف الإنتاجي الرئيس هو بلوغ الطاقة القصوى المصممة، والتي خطط المشروع منذ البداية ليكون قادراً على تحقيقها.

مساحة الأرض الزراعية ونظام الري وإنتاجية الفدان وكميات السماد المستخدم وحجم أسطول نقل القصب جميعها محسوبة لكي توفر كمية قصب السكر الكافية لتغذية المصنع لكي ينتج 315 ألف طن من السكر الأبيض في العام.

غير أن هذا الهدف الإنتاجي المنشود يحتاج إلى توفر الظروف المواتية تماماً. ورغم الجهود التي تبذلها إدارة الشركة، ورغم وضوح الرؤية لما ينبغي اتخاذه، ألا أن هناك عوامل خارج نطاق سيطرة الشركة تحول دون توفير هذه الظروف المواتية بشكل كامل؛ وقد سبق التعرض لها. ولهذا يتعذر تطبيق الهدف الأمثل للإنتاج، ويتم تعديله لكي يكون هدفاً واقعياً وممكن التطبيق عملياً. ونسبة لتكامل عمليتي الزراعة والتصنيع فإنه عند تطوير الخطط الزراعية يصبح من الضروري تعديل الخطط الصناعية وفقاً لذلك.

تنبني خطة التسويق على رقم الإنتاج المتوقع. وبما أن حكومة السودان هي حتى الآن المتعامل الوحيد مع الشركة في سلعة السكر ( إذ أنها هي التي تصدر التصديقات للحكومات الإقليمية والمصانع ) فإن الشركة تخطر الحكومة قبل وقت كاف برقم الإنتاج المتوقع. وحيث أنه لم يتم بلوغ مرحلة التصدير بعد، فإن اختلاف أرقام الإنتاج من عام لأخر لا يؤثر كثيراً على خطة التسويق. وعند بلوغ مرحلة التصدير سيكون لحجم الإنتاج تأثيرات متعددة على تلك الخطة.

بناء على الأهداف الإستراتيجية للشركة يتم وضع خطط الإدارة المالية، إذ أن عليها توفير التمويل اللازم لجميع العمليات المرتبطة بتحقيق تلك الأهداف. بمعنى آخر، فإن الميزانية التشغيلية توضع وتحدد وضعاً في الاعتبار حجم الإنتاج المرتقب.

مراقبة تنفيذ الأهداف

تنتهج الشركة طرقاً متميزة يتم من خلالها الرقابة على تنفيذ الأهداف الإنتاجية، بدأً بالمراقبة اليومية لسير عمليات الإنتاج، وحتى مرحلة مراقبة مدى تحقيق الأهداف من قبل مجلس الإدارة.

من بين طرق الرقابة، وأحد أهم أدواتها، تقرير الإنتاج اليومي والذي يوفر معلومات كافية عن عمليات الإنتاج المختلفة مثل:

i. كمية قصب السكر التي تم حصادها في اليوم مقسمه بين الكميات التي تم حصادها آليا والكميات التي تم حصادها يدوياً.

ii. الكميات التي تم طحنها في أي من شقي المصنع ( مصنع سكر كنانة عبارة عن مصنعين متجاورين ).

iii. نسبة الاستخلاص المئوية، أي نسبة السكروس في القصب.

iv. التوقف الذي تعرض له المصنع.

v. عدد جوالات السكر المنتجة.

vi. كمية المولاس المنتج.

vii. كمية وقود المازوت المستعمل لتوليد الطاقة.

هذا التقرير اليومي يكون أمام جميع المديرين صباح كل يوم وأمام العضو المنتدب - أينما يكون - سواء في المكتب الرئيسي أو بموقع المشروع، ويرسل له بالتلكس إذا ما كان موجوداً بمكتب لندن أو في أي بلد آخر يقوم بزيارته.

بما أن تقرير الإنتاج اليومي يعد بالكمبيوتر، فإن فيه مقارنات وتوضيح للأرقام القياسية والأرقام الدنيا وغيرها من المعلومات التي تزيد من فائدته. وهذا التقرير ينبه إلى نقاط القوة ونقاط الضعف ويمكن من الرقابة.

من وسائل الشركة للرقابة والتنسيق "لجنة كنانة الفنية" وهي لجنة تضم المسئول الأول عن المصنع، والمسئول الأول عن الزراعة، والمسئول الأول عن حصاد وترحيل القصب. تجتمع اللجنة يومياً ولفترة وجيزة جداً تمتد إلى ربع ساعة لاستعراض موقف الإنتاج وما يحتاج له من حلول وما يستلزمه ذلك من تنسيق. إن "لجنة كنانة الفنية" وسيلة فعالة للرقابة على تنفيذ الإستراتيجية، كما أنها توفر منبراً مناسباً لتعميق روح الفريق والهدف المشترك بين إدارات الشركة المختلفة في هذا المشروع الذي تتكامل فيه عمليات الإنتاج.

تقرير العضو المنتدب لمجلس الإدارة عن سير تحقيق الأهداف الإستراتيجية يوفر المعلومات المبلورة والواضحة التي تمكن مجلس الإدارة من ممارسة الرقابة الفعالة.
***********

تعاملات الشركة



عملاء الشركة هم:

1- مشترو السكر
2- مشترو المنتجات الجانبية الأخرى
3- المقاولون الذي يقومون بتنفيذ مباني وإنشاءات
4- الشركات التي تمد الشركة باحتياجاتها

سوف نقوم هنا بالتركيز على المتعاملين الذين تقوم الشركة ببيع السكر إليهم. ولفهم الكيفية التي يتم بها البيع لابد من التعرف على عملية بيع السكر والمنظمة بموجب اتفاقية بين الشركة والحكومة وكانت هذه اتفاقية أساسية تم التوصل إليها منذ بداية التفكير في قيام المشروع، واعتبرت عنصراً هاماً من عناصر التشجيع الذي تقدمه حكومة السودان للشركة، وذلك لموافقتها في تلك الاتفاقية على شراء 150 ألف طن من السكر سنوياً وفقاً لسعر يفوق التكلفة، ثم يكون للشركة حق بيع الإنتاج الذي يفوق الـ150 ألف طن في السوق العالمي وفقاً للأسعار التي تحدد في بورصات السكر الأبيض. وبما أن السودان يحتاج إلى إنتاج كنانة بأكمله فقد تراجعت خطط وتجهيزات التصدير وأصبح الإنتاج تشتريه الحكومة كاملاً.

للتعرف على المتعاملين مع الشركة في عملية شراء السكر علينا أن نعرف أن الحكومة هي التي تحدد هؤلاء المشترين وهم أساساً الحكومات الإقليمية المختلفة ومصانع المشروبات والصناعات الغذائية الذين ترسل الحكومة للشركة قوائم بهم موضح بها الكميات التي تصدق لهم بها.

إذن فإن الشركة التي تنتج السكر لا تتحكم في تسويقه، بل تقوم وزارة التجارة والتموين بإخطار الشركة بالحصة المقررة لكل إقليم، وتطلب منها تسليم ممثلي الحكومات الإقليمية الحصص المحددة، بعد قيامهم بدفع قيمتها وفقاً للسعر المقرر؛ وبالمثل تقوم وزارة الصناعة بإخطار الشركة بالحصة المقررة لكل مصنع من مصانع المشروبات والحلوى والصناعات الغذائية، وأيضاً تقوم الشركة بتسليم تلك الكميات لهم وفقاً للسعر المقرر. حتى الكميات التي تحتاج لها الشركة لبيعها في الجمعية التعاونية للعاملين بشركة كنانة يصدر بها تصديق من وزارة التجارة والتموين. أسهم هذا الأسلوب في تنظيم بيع السكر في تقليل عدد المتعاملين، وذلل صعوبات عديدة كان من الممكن أن تقابل الشركة لو كانت تتعامل مع أعداد ضخمة من التجار.

بناء على ما تم شرحه سابقاً فإن السكر المنتج في مشروع كنانة يتم تصريفه في مختلف أقاليم السودان ومدنه وقراه، كما يسوق للمصانع التي تعتمد على السكر كواحد من مدخلات الإنتاج. غير أن وصول السكر إلى الأسواق المنتشرة في أنحاء السودان المختلفة لا يتم بواسطة الشركة، بل بواسطة الأسلوب الذي تقره كل حكومة إقليمية منفصلة لضمان وصوله إلى مواطنيها. وهذا خفف كثيراً من مصاعب الشركة في تنظيم عملية تسليم السكر.

دفع قيمة السكر تتم مع رئاسة الشركة بالخرطوم، إما نقداً أو وفقاً لتسهيلات يتفق عليها بين حكومة الإقليم والشركة أو بين المصنع المعين من مصانع المشروبات والشركة؛ ثم تصدر تصاريح لمسئولي المخزن بموقع المشروع للتسليم. تقوم الحكومات الإقليمية بتنظيم عملية الترحيل، والتي غالباً ما تتم عن طريق تنظيم اتفاقيات مع شركات ناقلة بموجب مناقصات تطرح لذلك الغرض؛ كما تقوم الحكومات الإقليمية بتنظيم توفير المخازن اللازمة.

أما بالنسبة لتوزيع وبيع سكر المكعبات فإنه يتم بطريقة تختلف قليلاً عن بيع السكر العادي إذ أن الشركة اعتمدت على أن تكون تلك الكميات القليلة نسبياً بالمقارنة للسكر العادي ( خمسة ألف طن تقريباً بالمقارنة مع 300 ألف طن من السكر العادي)، فإن بيعها يتم من خلال مؤسسة الأسواق الحرة التي اختارتها الشركة وكيلة لها في بيع هذا النوع من السكر؛ ويرجع ذلك في الأساس لرغبة الشركة في الحصول على عملة أجنبية من بيعها لسكر المكعبات. تقوم مؤسسة الأسواق الحرة ببيع السكر للجمهور بالدولار وتدفع للشركة القيمة بالدولار.

أما بيع الإنتاج الجانبي الرئيسي وهو العسل الأسود (المولاس) فإنه يتم بطرح مناقصات عالمية وتقوم الشركات التي ترسو عليها المناقصات بنقل المولاس إلى بورتسودان ومن ثم تصديره للخارج. وهذا أيضاً يحصر تعامل الشركة في عدد محدود من المتعاملين ويسهل من مهمتها في التعامل، إذ أن الوضع كان سيختلف لو كانت الشركة تتعامل مع آلاف المشترين لهذه السلعة.

بدأت الشركة في إنتاج العسل المنقى والمعبأ في زجاجات صغيرة للاستهلاك. وهذه السلعة تدخل الشركة في التعامل المتوسع بعض الشئ مع العديد من التجار والشركات. وتحاول الشركة تخفيف الضغط عليها من قبل الجمهور حتى لا يحرفها هذا النشاط الهامشي من التركيز على الأنشطة الجوهرية المتعلقة بإنتاج السكر.

التعامل مع المقاولين والشركات

تزدهر في موقع المشروع - والذي تحول إلى مدينة ذات عدد معتبر من السكان- أنشطة اقتصادية مختلفة، حيث يقوم تجار ورجال أعمال بالتعامل مع الشركة في مجالات مد الشركة بما تحتاجه من سلع وخدمات، أو يقومون بتمثيل شركات كبرى ومقاولين في تنفيذ مقاولات لإنشاءات تحتاج لها الشركة. كما أن هناك أيضاً من يتعاملون مع الشركة في شراء المخلفات من القطع التي ترغب الشركة في التخلص منها، من آليات وقطع غيار وبراميل تعبئة وما شابه ذلك. من المتعاملين مع الشركة أيضاً متعهدو الأغذية ومنفذو عقود الخدمات المختلفة.

نظراً لهذا فإن إدارات الشركة المختلفة منظمة بحيث تتمكن من التعامل مع هذا النشاط المتسع. فبجانب المسؤوليات الأساسية في بيع السلع الرئيسية، وهي السكر وسكر المكعبات والمولاس، والتي تتم مع رئاسة الشركة بواسطة إدارتها المالية، فإن الإدارة المالية والإدارة العامة بموقع المشروع تضطلعان بمهام التجاوب مع المتعاملين المحليين بموقع المشروع.


***********************






























التسويق


تسويق السكر

حكومة السودان هي التي تقوم بتوجيه الشركة فيما يتعلق بالكميات التي ينبغي تسليمها لكل حكومة إقليمية، أو أي من المصانع التي تستعمل السكر في عمليات الإنتاج، مثل مصانع السكر والمشروبات. وهذا مما يسهل من مهمة الشركة، ولكنه لا يلغي دور التسويق ولا يقلل من اهتمام الشركة به وذلك للأسباب التالية:-

إن اتفاقية بيع السكر والموقعة بين الشركة والحكومة في عام 1975 (أي قبل ست سنوات من بداية الإنتاج التجاري)، قد نصت على أن تشتري حكومة السودان 150 ألف طن من السكر، وأن يتم تصدير الكميات التي تفوق ذلك – أي ما يقدر بـ150 ألف طن أخرى. وإن كان احتياج حكومة السودان أصبح ملحاً للسكر المنتج بأكمله، مما حال دون التصدير، إلا أن إدارة الشركة مستمرة في الاهتمام بالتسويق الخارجي للسكر وذلك لأنها تعتبر أن تسليم سكر التصدير للحكومة إجراء مؤقت ينبغي أن لا يعطل الشركة من السير قُدماً في تنفيذ أحد أهم أهداف الشركاء، ألا وهو الحصول على العملة الأجنبية الناتجة من حصيلة بيع سكر التصدير.

لهذا أسست الشركة إدارة للتسويق ووفرت للمسئولين عنها فرص تدريب متخصص في تجارة السكر العالمية عن طريق تنظيم زيارات تعريفية لهم لشركات السكر العالمية في أوربا وأمريكا واليابان، ولبورصات السكر في لندن وباريس ونيويورك، ولمركز دراسات وإحصاءات السكر، ولمنظمة السكر العالمية التي كانت كانت نشطة قبل تجميد الاتفاقية العالمية للسكر. كما شارك المسئولون في إدارة التسويق في العديد من مؤتمرات السكر العالمية واعتمدت شركة سكر كنانة عضواً في أسرة السكر العالمية.

اضطلعت إدارة التسويق بكنانة بعمل مسوحات تسويقية لأسواق المنطقة العربية للتعرف على الطلب على السكر في تلك البلدان وأساليب شرائها للسكر، وإمكانية شرائها لسكر كنانة في المستقبل. تم تركيز الشركة بشكل خاص على أسواق الكويت والمملكة العربية السعودية، إذ أنهما شركاء مهمين في الشروع.

كذلك هيأت الشركة التجهيزات في مدينة بورتسودان لتخزين السكر؛ وقد صممت تلك التجهيزات ونفذت بمعاونة شركات عالمية متخصصة، وذلك لأن مخازن السكر المعد للتصدير تتطلب مواصفات خاصة. وفي سعيها للإعداد الدقيق والبعيد المدى لمرحلة التصدير حاولت الشركة الاستفادة من علاقات السودان الاقتصادية الخارجية من أجل توفير بعض الأسواق. فعلاقة السودان مع المجموعة الاقتصادية الأوربية المنظمة تحت ما يعرف بميثاق لومي المعقود بين المجموعة الأوروبية والدول الإفريقية الكاريبية والباسيفيكية – هذه العلاقة تسمح بالاستفادة بحصة من السكر يمكن أن تصدر بسعر أعلى كثيراً من السعر الفوري من البورصات العالمية؛ وذلك نتيجة للدعم الذي تقدمه المجموعة الأوروبية لدول ميثاق لومي. وبالمثل تمت بعض الخطوات للسعي من أجل حصول السودان من شريحة من الكوتا الأمريكية للسكر والتي إذا ما أثمرت سوف تمكن من الحصول على سعر أعلى مستوى من السعر العالمي، وذلك لأن الكوتا الأمريكية والمصممة أساساً لدعم منتجي السكر في أمريكا وأمريكا اللاتينية تشتمل على دعم كبير جداً. ففي الوقت الذي كان فيه السعر العالمي 4سنت للرطل مثلا ً كان المستفيدون من الكوتا الأمريكية يحصلون على 20 سنت للرطل.

ما هو مذكور هنا يعكس المدى الذي وصلت إليه جهود الشركة في مجال التسويق والجدية التي تعد بها لمرحلة تصدير السكر مهما بدا ذلك بعيداً في الظروف الحالية المتسمة باستهلاك كل أنتاج كنانة داخلياً. كذلك تقوم إدارة التسويق بعمليات هامة وضرورية لصيقة بمسؤوليات التسويق، مثل متابعة التخزين والترحيل وتنسيق أولويات الشحن.

تنبع أهمية التسويق كذلك من توسع الشركة في تنويع منتجاتها. فجانب أنتاج السكر المبلور، بدأ أنتاج سكر المكعبات والذي أصبح معروفاً في السوق في السودان، وكذلك العسل المعبأ في زجاجات صغيرة للاستعمال الأسري وفي عبوات أكبر لاستعمالات المرافق، مثل المستشفيات وداخليات المدارس. كذلك تشرع الشركة في إنتاج العبوات الصغيرة من السكر لاستعمال الفنادق وشركات الطيران. هذه المنتجات تحتاج إلى الفهم المتخصص للتسويق.

تسويق المولاس والمنتجات الأخرى

يجدر هنا أن نذكر أن مصنع كنانة ينتج حوالي مائة ألف طن من المولاس سنوياً؛ ولقد أصبح المولاس مصدر دخل كبير للشركة من العملة الأجنبية. تسويق هذه السلعة يستلزم أيضاً قدراً من التخصص من أجل فهم المتغيرات إلى تتحكم في سعر المولاس العالمي والتعرف على أسواقه. كما أن تخزين ونقل المولاس يحتاج إلى منشآت خاصة بمثل هذه المواد السائلة. وهذا الجانب من النشاط يقع تحت دائرة اهتمام إدارة التسويق. كذلك يتطلب تصدير المولاس وجود تسهيلات وتجهيزات خاصة في الميناء حتى يتم ضخه في خزانات السفن. لقد أثرى تصدير المولاس تجربة الشركة التصديرية، خاصة في وقت لم تكن بدأت فيه بتصدير السكر. ولقد زادت تلك التجربة مؤخراً بفضل سياسة الشركة التي بدأت تميل لأن تضطلع هي نفسها بعملية التصدير بدلاً من طرح بيع المولاس في عطاءات لمن يرغبون في تصديره كما كان الحال سابقاً.

كذلك تجري إدارة التسويق استعدادات بعيدة المدى لترويج المنتجات المستقبلية للشركة والمختلفة في طبيعتها عن السكر والمنتجات اللصيقة به.

لهذه الأسباب تركز الشركة على دعم لإدارة التسويق والعناية بهذا النشاط الحيوي.

إن المنتج الرئيس للشركة، وهو السكر، يمثل سلعة استهلاكية أساسية من سلع الغذاء يمد الإنسان بالطاقة ويشبع حاجة حياتية للمستهلكين.

أما عن مستوى وجودة الإنتاج ونوعيته فيمكن أن نذكر أن الإنتاج الرئيس هو سكر أبيض نقي مبلور متفق مع المعايير العالمية المعروفة للسكر الذي يحمل هذا الوصف والتي تتعامل وفقاً لها بورصة السكر الأبيض في باريس. هذه المعايير تشتمل على نسبة السكروس ونسبة الرطوبة ودرجة البلورة ودرجة النقاء. إن المصنع الحديث بكنانة والمزود بمعمل للتحليل لمراقبة المواصفات مؤهل لإنتاج السكر بالمستوى المرضي للمستهلكين.

قبل سنوات اختبرت الشركة مقدرة المصنع على أنتاج نوع من السكر متميز ببلوراته الكبيرة وذلك لأن الدراسات التسويقية أشارات إلى أن هناك بعض الأسواق الخاصة، مثل سوق المملكة العربية السعودية، تفضل هذه النوعية من السكر. وقد تمت التجربة بنجاح، حيث تم أنتاج خمسة ألف طن من ذلك النوع من السكر - وإن لم يتم تصديرها. هذا يعني أن الشركة يمكن أن تكيف إنتاجها لكي يتناسب مع احتياجات المستهلكين من ناحية، واقتصاديات الشركة من الناحية الأخرى. فمثلا هذا النوع من السكر الذي تمت الإشارة إليه والمتميز بالبلورات الكبيرة سعره أعلى من السكر العادي في السوق العالمي، غير أن تكلفة إنتاجه أيضاً أعلى؛ ومن هنا تنشأ أهمية المواءمة بين التكلفة والمنفعة التجارية.

أما فيما يتعلق بمنتجات سكر المكعبات والعسل من حيث تناسبها مع حاجات المستهلكين فيمكن القول أنها أشبعت حاجة المستهلكين لهذه المنتجات. والملاحظات التي يبديها التجار المتعاملون مع هذه المنتجات وتلك التي يبديها المستهلكون - سواء كانت جوهرية أم شكلية - يتم التجاوب معها بهدف إرضاء المستهلكين من ناحية وترويج هذه المنتجات من الناحية الأخرى.

تجاوباً مع طبيعة الاستهلاك تدرس الشركة أمكانية توفير احتياجات مصانع المواد الغذائية والمشروبات من السكر في شكل سكر سائل بدلاً من سكر مبلور، وذلك حتى يكون جاهزاً لاستعمال تلك المصانع مباشرة دون الحاجة لتذويبه أولاً. أنتاج السكر السائل سوف يكون أقل تكلفة من السكر المبلور وفيه مصلحة للشركة كما فيه مصلحة لمصانع المشروبات والمواد الغذائية. غير أنه يحتاج إلى تجهيزات خاصة في كل من مصنع كنانة وتلك المصانع التي تستخدمه ؛ كما يحتاج السكر السائل إلى وسائل نقل متخصصة، لذا لم تدخل هذه الفكرة مرحلة التطبيق العملي بعد. كما يمكن للشركة التجاوب مع الطلب الصغير لمصانع الأدوية وذلك بإمدادها بنوعيات من السكر عالي النقاء بمستوى خاص لكي يتناسب مع احتياج هذه الصناعة الحساسة.

إن منافذ التوزيع للإنتاج الرئيسي للمصنع أي السكر المبلور كما تم شرحه سابقاً عند التعرض لموضوع التسويق، هي تلك التي تحددها حكومة السودان. ممثل حكومة السودان (وهي وزارة التجارة والتموين) تقوم بتحديد حصص الحكومات الإقليمية المختلفة، وتقوم وزارة الصناعة بتحديد حصص مصانع المواد الغذائية والمشروبات. وفي أحيان قليلة تتم تصديقات مباشرة لبعض الجهات الأخرى، مثل جمعيات خيرية أو تعاونية. والجدير بالذكر أن حصة السكر للعاملين بمشروع كنانة يصدر بها تصديق من وزارة التجارة، وذلك لأن الشركة تلتزم التزاما دقيقاً بالاتفاقيات المبرمة والتي تقضي بتسليم كل السكر للحكومة.

حتى الآن لا يتم تصدير للسكر ولا تبدو توقعات لتصديره في المدى القريب وذلك للاحتياج المتزايد للسكر داخلياً، ولعدم توقع زيادة إنتاج المصانع الأخرى في السودان زيادة كبيرة. أدى عدم تصدير السكر إلى تسليم الإنتاج بأكمله للحكومة وليس فقط 150 ألف طن سنوياً كما نُص عليها في الاتفاقيات الأصلية؛ مما يعني أن منافذ التوزيع محدودة.

غير أن تلك المنافذ المحدودة ساعدت في فعالية وكفاءة التوزيع؛ فلقد تأسست لدى الشركة نظم ثابتة، ومعرفة بممثلي الحكومة المفوضين لاستلام الحصص المختلفة، وبشركات النقل التي يتعاملون معها. كما أن الإدارة المالية بالشركة تتعامل وفق نظام منسق مع الحكومات الإقليمية بالنسبة لدفع قيمة السكر، ونفس الشيء بالنسبة لمصانع المواد الغذائية والمشروبات. ولو كانت المنافذ متعددة ومنتشرة لتعقدت مهمة الإدارة المالية وتعرض حصول الشركة على قيمة السكر لبعض المخاطر. كما أن السكر سلعة تموينية هامة وقابلة لأن تتسرب إلى منافذ تتجه بها إلى غير الأهداف المعنية، ونعني بذلك تهريبها خارج السودان أو بيعها للمواطنين عبر قنوات غير مشروعة وبأسعار باهظة. وهنا أيضاً تبرز فعالية تلك المنافذ المحدودة والمسؤولية التي يتم من خلالها تسليم وتوزيع سكر كنانة.

أما بالنسبة للسلعة الثانية في الأهمية وهي المولاس فنجد أيضاً أن منافذ توزيعه فعالة، وتتم عملية التوزيع بكفاءة ودقة. في بعض السنوات كان يتم الإعلان عن مناقصات لشراء المولاس تسليم المصنع تشترك فيها شركات محلية وعالمية. وفي السنوات الأخيرة، بعد أن توفرت لدى الشركة التجربة التسويقية الكافية والدراية بتصدير هذه السلعة أصبحت تضطلع بتصديره بنفسها لمشترين بالخارج يتم اختيارهم إما مباشرة أو من خلال مناقصات عالمية.

كما أسلفنا شرحه فإن هذه المنافذ المنظمة والمحدودة، وطبيعة سلعة السكر وأيضا المولاس يقللان من الحاجة إلى جهود رجال البيع التي تحتاج لها عادة السلع الاستهلاكية الأخرى؛ وإنما تبرز الحاجة أكثر إلى جهود مسئولي التسويق.

السلع الصغيرة الأخرى التي تنتجها شركة سكر كنانة مثل سكر المكعبات والعسل ربما تكون هي السلع التي يمكن أن تحتاج إلى الترويج وجهود رجال البيع. ويتم تسويقها حالياً عبر مؤسسة الأسواق الحرة بكفاءة ؛ وهناك طلب عالي عليها، كما أن بيعها من خلال ذلك المنفذ يكفل للشركة الحصول على عملة أجنبية.

طبيعة السلعة المنتجة، وتفوق الطلب على العرض، وعدم وجود منافسة في السوق لا تجعل هناك أهمية خاصة لبذل جهود ترويجية كبيرة. رغم هذا تحرص شركة سكر كنانة على إرضاء المستهلكين والعناية بهم والاهتمام بملاحظاتهم . تحمل جوالات السكر وكذلك منتجات الشركة الأخرى شعار الشركة المميز؛ وتشترك الشركة في معارض المنتجات الوطنية، وكذلك في معرض الخرطوم الدولي والمعارض العربية والإفريقية التي يشترك فيها السودان؛ ولعل هذه الأخيرة تخدم غرضاً ترويجياً مستقبلياً.

من الخدمات التي تقدمها الشركة للجهات المشترية هي توفير المخازن لها في حالة عدم استعدادها لاستلام وترحيل الكميات التي خصصت لها؛ وتقوم الشركة بذلك إما في المخازن بموقع المشروع أو بالمخازن في مدينتي كوستي وربك المجاورتين أو في الخرطوم. وهذا نشاط يلقى على الشركة أعباء تنظيم الترحيل والمناولة والتخزين لهذه الكميات. ولولا تعاون الشركة مع الجهات المشترية للسكر في هذا الجانب فستكون كميات السكر معرضة لمخاطر التدهور نتيجة تعرضها للشمس وللأمطار. لهذا فإن الشركة تقدم هذه الخدمة حماية للمصلحة القومية. ما عدا ذلك لا يحتاج السكر كسلعة إلى خدمة ما بعد البيع إذ أنه سريعاً ما يستهلك.


**************


العلاقة مع المقرضين والمساهمين

العلاقة مع المقرضين والمساهمين

أن العلاقة مع المقرضين تؤسس عادة على الالتزام بالسداد لأصل القرض والفوائد في المواقيت المحددة في الاتفاقيات المنظمة لتلك القروض . وبما أن سداد قروض الشركة الأساسية (تسهيلات الموردين وقروض صناديق التنمية العربية) هي بالعملة الأجنبية، فأن الانتظام في سدادها يستلزم أن يتوفر للشركة مصدر دخل بالعملة الأجنبية، أو أن تسمح لها حكومة السودان بدفع أقساط وفوائد خدمة تلك القروض بالعملة المحلية على أن يتولى البنك المركزي أمر سدادها بالعملة الأجنبية . الاتفاقية الخاصة التي وقعت مع حكومة السودان لبيع سكر التصدير (مصدر العملة الأجنبية للشركة) تنص على أن يتم دفع قيمة تلك الكميات بالعملة الأجنبية تماما كما لوقامت الشركة بتصديرها للخارج .قابلت حكومة السودان صعوبات لم تمكنها من الوفاء بدقة بالتزامها بتسديد قيمة السكر بالعملة الأجنبية. غيران هذا الموقف لم يؤثر على علاقة الشركة بمقرضيها بما يظهر عدم وفائها بالسداد وذلك لأنه :

- بالنسبة لقروض الموردين من فرنسا واليابان والنمسا فقد حولت الشركة أعباء سدادها للحكومة وقامت الحكومة بدورها بشملها في عملية إعادة جدولة قروض هذه الدول للسودان التي تمت في إطار نادي باريس.
- بالنسبة لقروض صناديق التنمية العربية والتي استفادت منها الشركة في تمويل جانب من البنيات الأساسية، فان سدادها تضطلع به الحكومة نيابة عن الشركة. وهنا علينا أن نذكر أن الاتفاقيات الأصلية موقعة مع الحكومة وأن تلك القروض تحولت للشركة بموجب اتفاقيات فرعية بين الشركة وحكومة السودان.
- مقدار المبالغ التي كان على الشركة سدادها (لو لم تقم الحكومة بعمل ترتيبات سدادها) تتم لها تسوية وتقوم الحكومة بخصمها من المبالغ المستحقة للشركة بالعملة الأجنبية والتي هي حصيلة بيع سكر التصدير.

نخلص من هذا إلى أن علاقة الشركة بالمقرضين تتسم بالانتظام والاستقرار.أما عن علاقة الشركة بالمساهمين فيحكمها عقد التأسيس والاتفاقيات الرئيسية، مثل اتفاقية المؤسسين.

تتيح نظم الشركة للمساهمين فرصة الاجتماع السنوي كجمعية عمومية اعتيادية للنظر في ميزانية الشركة وحساب الأرباح والخسائر والموافقة على تقارير المراجعين بشأنها وكذلك اختيار المراجعين وانتخاب مجلس الإدارة وإقرار مخصصات أعضائه. كما يمكن أن يعقد المساهمون اجتماعات طارئة واجتماعات فوق العادة.

يقوم المساهمون باختيار ممثليهم في مجلس إدارة الشركة، وهو الجهاز لفعال في إدارة الشركة من ناحية رسمه السياسات والبرامج والأهداف ومتابعة تنفيذها من خلال اجتماعاته التي تتم أربعة مرات في العام . ومجلس الإدارة هو الذي يختار العضو المنتدب ونوابه ومساعديه ويحدد شروط خدمتهم ومخصصاتهم.

ليس جميع الشركاء ممثلين بأعضاء في مجلس الإدارة؛ فالشركاء الذين تقل نسبة مساهمتهم في رأس المال عن4% لا يحق لهم أن يمثلوا في مجلس الإدارة؛ كما أن عدد الأعضاء الذين يمثلون أياً من المساهمين يكون بنسبة المساهمة في رأس المال . العضوية في مجلس الإدارة حاليا على النحو التالي:

- حكومة جمهورية السودان يمثلها ثلاثة أعضاء
- حكومة دولة الكويت يمثلها ثلاثة أعضاء
- حكومة المملكة العربية السعودية يمثلها عضوان
- الشركة العربية للاستثمار يمثلها عضو واحد
- مؤسسة التنمية السودانية يمثلها عضو واحد
- الهيئة العربية للاستثمار
والإنماء الزراعي يمثلها عضو واحد
- مجموعة البنوك السودانية يمثلها عضو واحد


***************

رأس المال العامل - الرقابة على التكاليف

رأس المال العامل

بعد استقرار الشركة وتخطيها لسنوات الإنشاء الأولى التي كانت تتداخل فيها المصروفات الرأسمالية مع مصروفات التشغيل، فقد اكتسبت الشركة وضوحا كاملا لمصروفات التشغيل ومكونات رأس المال العامل، بل أصبحت ميزانية التشغيل والمشتملة على بنود رأس المال العامل المختلفة من مرتبات ومدخلات إنتاج ووقود وخلافه، هي الأداة الرئيسية لإقرار سياسات الشركة المالية السنوية؛ وأصبح مجلس الإدارة يجد في بحثها المناسبة الرئيسية لنقل توجيهاته فيما يتعلق بإدارة الشركة.

إن اكبر المؤثرات على مكونات رأس المال العامل هي تصاعد معدلات التضخم في السودان، إذ أنها ليست ذات تأثير على زيادة حجم ميزانية التشغيل من عام لآخر فقط، بل أنها تسبب خللا وعدم انتظام للميزانية التي يتم إقرارها حتى في خلال العام نفسه. من مكونات رأس المال العامل الرئيسية: المرتبات، والتي تنقسم إلى قسمين - المرتبات بالعملة الأجنبية بالذات عن طريق إحلال الفنيين السودانيين محل الجانب وذلك مع مراعاة عنصر الكفاءة.

وكمحاولة من الشركة للتغلب على أكبر المشكلات تأثيرا على أهم المكونات رأس المال العامل، وهو مرتبات العاملين السودانيين ؛ وهي المشكلات التي سبق الإشارة إلى أنها ناتجة من زيادة معدلات التضخم وتآكل الدخول الحقيقية للعاملين. شرعت الشركة في عقد اتفاقيات جماعية مع نقابات العاملين يتم بموجبها الالتزام من قبلهم بقبول نسبة محددة من الزيادات في المرتبات على أن تسرى لفترة زمنية (سنتين أو ثلاثة) دون المطالبة بزيادات خلالها، وهذه محاولة لتحقيق استقرار نسبي في رأس المال العامل. من مكونات رأس المال العامل مدخلات الإنتاج من سماد وكيماويات وجوالات تعبئة ووقود وغيرها. وتبذل الشركة جهدا في تحقيق أفضل الأسعار بالنسبة لها، وذلك بطرح المناقصات من ناحية، والاستعانة بحكومة السودان كشريك في توفير بعضها من ناحية أخرى، واللجوء إلى السوق المحلي لشراء بعضها (بدلا من الاستيراد)، وذلك ترشيدا لاستخدام العملة الأجنبية. ولعله بالنسبة لهذا الجانب من جوانب رأس المال العامل فأن تدهور قيمة العملة المحلية وزيادة معدلات التضخم لهما تأثيراتهما السلبية أيضا. كما ذكر سابقا فأن ميزانية التشغيل يبحثها ويقرها مجلس الإدارة، وهي تشتمل على احتياطيات؛ وإذا ما احتاجت لمراجعة جذرية نتيجة لأي طارئ له تأثير رئيس فان مجلس الإدارة يبحثها من جديد بهدف مراجعة رأس المال العامل.

*********

الرقابة على التكاليف

منذ إن أصبحت كنانة منشاة منتجة بعد اجتيازها لفترة التشييد، اتضح جليا للشركاء ولمجلس الإدارة وإدارة الشركة أنه ينبغي أن يولوا اهتماما أساسيا لاقتصاديات المشروع وربحيته التجارية. وكانت هناك حساسية خاصة لموضوع التكلفة هذا سببها الارتفاع المتواصل في التكلفة الذي صاحب المشروع منذ فترة دراسة الجدوى وحتى اكتماله، والتي تسببت فيه ظروف اقتصادية عالمية ومحلية سبق الإشارة لها. تلك الخلفية التي ترسب منها انطباع عام عن ارتفاع تكلفة كنانة جعلت الإدارة أمام تحد خاص لتقديم انطباع مغاير عن كنانة كوحدة منتجة تضع مسالة التكاليف والوعي بها نصب أعينها. من اجل ذلك استعانت الشركة بإحدى كبريات الشركات الأمريكية المتخصصة في التنظيم والإدارة المالية لمثل هذه المشروعات الزراعية الصناعية وذلك من اجل وضع نظام للإدارة المالية . تأسس نظام مكتمل ومتناسق وصدرت مراشد في كل فرع من فروع الإدارة المالية. وقد برهن ذلك النظام للتكاليف على فعاليته، أولا لاستناده على الأسلوب العلمي الحديث في محاسبة التكاليف، وثانيا لتيسيره للإدارة التعرف على تأثيرات أي جانب من جوانب الإنفاق على تكلفة طن السكر. ميزة نظام التكاليف أنه يساعد الإدارة على اتخاذ قرارات منطقية في إدارتها للعمليات المتعلقة بالإنتاج وكأمثلة هنا نذكر الأتي:

- باستخدام قدر معين من السماد يرتفع إنتاج قصب السكر، وبالتالي إنتاج السكر لاحقاً، بنسبة معلومة. لكن السماد له تكلفته. لهذا فأن المدى الذي يستعمل فيه السماد لابد أن يضع في الاعتبار تكلفة السماد من ناحية، وقيمة الإنتاج الإضافي الناتج من استعمال ذلك القدر من السماد من الناحية الأخرى. وبإجراء مثل هذا التمرين الخاص بالتكلفة يمكن التوصل إلى أهم القرارات الاقتصادية في إدارة هذا المشروع الزراعي الصناعي، إلا وهي تلك المتعلقة بالمقدار الأمثل من السماد الذي ينبغي استعماله.

- تستعين إدارة الشركة بنظام التكاليف أيضا عند اتخاذ القرار الخاص بالحصاد؛ هل يتم آلياً أم يدويا؟ هنا بالطبع بجانب عنصر التكلفة المجردة توضع في الاعتبار عناصر أخرى مثل كفاءة الحصاد اليدوي بالمقارنة مع الحصاد بالحاصدات الآلية، وكذلك عنصر التكلفة بالعملة الأجنبية بالمقارنة مع العملة المحلية. ما نخلص إليه أنه يستعان بنظام التكاليف لاتخاذ قرارات أساسية متعلقة بالإنتاج.

- مثل أي منشأة صناعية حديثة تستخدم كنانة نظام التكاليف في زيادة الكفاءة التشغيلية للمصنع.


*********

تمويل المشروع

تمويل المشروع

1- أمكانية زيادة رأس المال من خلال الاقتراض
لفهم دور الاقتراض في تمويل مشروع سكر كنانة علينا أن ننظر في التطورات التالية في رأسمال الشركة مع الخلفيات التاريخية التي استلزمت زيادة رأس المال في كل حالة:

فعندما أعدت دراسة الجدوى في البداية قدرت تكلفة المشروع بـ113مليون دولار وكان ذلك في عام 1973م؛ وعندما أعطت حكومة السودان موافقتها في نهاية عام 1974م ارتفعت تلك التكلفة إلى 171.6 مليون دولار؛ وعندما وقعت اتفاقية التأسيس في فبراير 1975م كانت التكلفة المراجعة قد قدرت بـ250 مليون دولار نتيجة لتصاعد التضخم. وكان لذلك تأثيراته على النسبة بين القروض ورأس المال في تمويل هذا المشروع.

الجدير بالذكر أنه عند قيام الشركة في عام 1975م كان رأس المال 10 مليون جنيه سوداني وكانت تعادل حينذاك 25 مليون دولار. وهنا تأتي أهمية الاقتراض كما سنرى؛ إذ أن الفرق شاسع بين رأس المال والتمويل المطلوب. كان المساهمون آنذاك هم حكومة السودان ومؤسسة التنمية السودانية والشركة العربية للاستثمار وشركة أسماك الخليج (الكويت) وشركة نيشوأيواي (اليابان) وشركة لونرو (بريطانيا). بلغت تكلفة مصنع السكر وحده (دون تكلفة جوانب المشروع الأخرى المشتملة على أنظمة الري والزراعة والمرافق الأخرى ونظام الترحيل والخدمات الاجتماعية وغيرها) مبلغ 170 مليون دولار. وهذه تم تمويلها عن طريق الاقتراض من مؤسسات ضمان الصادر في كل من فرنسا واليابان.

عندما انضمت حكومة الكويت كمساهم في الشركة في عام 1976م، رفع رأس المال إلى 40 مليون جنيه سوداني ( 100 مليون دولار ) وذلك ليتوافق مع تطورات المشروع. وعند وضع حجر الأساس للمصنع في نوفمبر 1976م، زيد رأسمال الشركة مرة أخرى ليكون 64 مليون جنيه. وقد دعم الشركاء الشركة بتقديمهم قروض مساهمين، وذلك من أجل مواكبة احتياجات المشروع التمويلية. بالإضافة لذلك فقد تقرر طلب قروض ميسرة من صناديق التنمية العربية للمساعدة في تكلفة البنيات الأساسية والتي تأثرت أيضاً بزيادة معدلات التضخم في أخريات عقد السبعينيات. وفي عام 1978م وافقت حكومة المملكة العربية السعودية على الانضمام إلى شركة سكر كنانة كمساهم.

لقد تمت أعادة نظر جذرية في تركيبة رأس المال في الفترة سبتمبر1980م إلى فبراير1981م، كان نتيجتها إصدار أسهم تفضيلية من أجل توسيع قاعدة المساهمة. كما تم أيضا تحويل القروض التي كان قد قدمها المساهمون إلى الشركة إلى أسهم تفضيلية. وكنتيجة لهذا أرتفع رأسمال الشركة من 80 مليون جنيه إلى 356مليون جنيه، وذلك بإضافة 132مليون جنيه من الأسهم التفضيلية (أ) التي تمثل إضافة جديدة لرأس المال و 123مليون جنيه من الأسهم التفضيلية (ب) وهي قروض المساهمين التي تم تحويلها إلى رأسمال.

في منتصف عام 1982 حرصت الشركة على التعرف بوضوح على احتياجات المشروع من العملة الأجنبية حتى نقطة التمويل الأقصى. وكان في ذلك الوقت قد جرت تخفيضات في قيمة الجنيه السوداني. بعد أن كان الجنيه السوداني يعادل 2دولار أصبح يعادل 0.9من الدولار. وكنتيجة لذلك تم رفع رأس المال في سبتمبر 1982م من 356 مليون جنيه إلى 518 مليون جنيه بإضافة ما قيمته 162 مليون جنيه من أسهم تفضليه خاصة (أ) يتم الإسهام فيها بالدولار. وكان الهدف من وراء ذلك هو الحصول على 180 مليون دولار على ثلاثة أقساط في الفترة من يناير 1983م إلى يناير 1985م.

غير أن تخفيضاً جديداً في قيمة الجنيه السوداني قد حدث إذ أصبح الجنيه السوداني يعادل 0.7 من الدولار واستلزم هذا الحاجة لخلق أسهم بقيمة 72 مليون جنيه لكي يتم الحصول على الـ180 مليون دولار المطلوبة بسعر الصرف الجديد.
وبعد كل هذا نستطيع أن نقدم الجداول الآتية لتوضيح المساهمة في رأسمال شركة سكر كنانة ونسب مختلف المساهمين.


الجدول ( 1 )
رأسمال شركة سكر كنانة - الأسهم

نوعية الأسهم
رأس المال المصرح
( بآلاف الجنيهات )
رأس المال المدفوع
( بآلاف الجنيهات )
أسهم عادية
76.475
76.475
أسهم تفضيلية ( أ )
156.000
155.288
أسهم تفضيلية ( ب )
123.525
122.696
أسهم تفضيلية خاصة ( أ )
234.000
206.086









الجدول ( 2 )
رأسمال شركة سكر كنانة – المساهمون

المساهمون
المساهمة
(بآلاف الجنيهات)
النسبة المئوية
للمساهمة الكلية
حكومة جمهورية السودان
197.116
35.17
حكومة دولة الكويت
170.938
30.50
حكومة المملكة العربية السعودية
61.235
10.92
الشركة العربية للاستثمار
39.013
6.96
مؤسسة التنمية السودانية
31.726
5.66
الهيئة العربية للاستثمار والإنماء الزراعي
31.190
5.56
البنوك التجارية السودانية
24.952
4.45
شركة لونرو المحدودة
2.575
0.46
شركة نيشوأيواي
900
0.16
شركة أسماك الخليج
900
0.16

560.545
100

القروض

تنقسم القروض المقدمة لشركة سكر كنانة إلى جزأين ( أ ) قروض الموردين ( ب ) قروض ميسرة من صناديق التنمية العربية لتمويل البنيات الأساسية.

( أ ) قروض الموردين والتي استغلت بالكامل في تنمية المشروع كانت على النحو التالي :
الجدول ( 3 )
قروض الموردين طويلة المدى لشركة سكر كنانة

أسم المقرض

المعدات
القيمة ( بالملايين )
مجموعة البنوك الفرنسية

مصنع السكر والماكينات
383.00 فرنك فرنسي
شركة نيشوايواي



مصنع السكر والماكينات
( الجزء الخاص بالغلايات ومحطة الكهرباء )
10.2681 ين ياباني
2
شركة أندريتز النمساوية

طلمبات الري
210.36 شلن نمساوي
الشركة الوطنية لإنتاج وتجارة السيارات (الكويت )

أسطول حصاد ونقل قصب السكر
4.44 دينار كويتي

( ب ) قروض صناديق التنمية العربية لتمويل البنيات الأساسية، وقد قدمت هذه القروض أساساً من مصدرين: هما الصندوق الكويتي للتنمية الاقتصادية العربية، والصندوق السعودي للتنمية. وقد قدم هذان القرضان لحكومة السودان وفقاً لنظم تلك الصناديق التي توجه نلك المساعدات ( الإقراض الميسر) للحكومات وليس للشركات. وقد قامت حكومة السودان بدورها بتحويل القروض إلى شركة سكر كنانة بموجب اتفاقيات فرعية.


أبرز معالم اتفاقية قرض الصندوق الكويتي الفرعية بين حكومة السودان وشركة سكر كنانة المحدودة لتمويل جزء من تكلفة المصنع:

العملة: : الدينار الكويتي
قيمة القرض: : 6مليون دينار كويتي ( 21.7 مليون دولار بسعر
الصرف السائد آنذاك )

سعر الفائدة : 4% في السنة تدفع نصف سنوياً و 3% أضافية
لحكومة السودان.

رسوم خدمة : 0.5% على أي مبالغ غير مستغلة.

عمولة التزام : 0.5% على أي جزء غير مستغل من القرض.

السداد : 32 قسط نصف سنوي تبدأ من 15 أبريل 1983م
( أي سداد خلال ستة عشر عاماً )

______________




أبرز معالم اتفاقية قرض الصندوق السعودي للتنمية للبنيات الأساسية:-
الاتفاقية الفرعية الموقعة بين حكومة السودان وشركة سكر كنانة المحدودة :-

الغرض : مقابلة تكلفة مشروعات محددة من مشروعات البنية الأساسية
العملة : ريال سعودي
قيمة القرض : 120 مليون و 160 ألف ريال سعودي ( 34.331 مليون
دولار بسعر الصرف السائد آنذاك )
سعر الفائدة : 5% في السنة يدفع نصف سنويا ( 2% تدفع للصندوق
السعودي للتنمية و 3% تدفع لحكومة السودان )
السداد : 30 قسط نصف سنوي تبدأ في 30 يونيو 1984م.

***********

اقتصاديات الحجم الكبير - الطاقة

اقتصاديات الحجم الكبير

إن كبر حجم هذا المشروع وكون المصنع أحد اكبر مصنعين في العالم ربما يكون مثار جدل خاصة فيما يتعلق بالتعقيدات الإدارية التي يؤدي لها مثل هذا الحجم خاصة وان الأمر لا يتعلق بإدارة مصنع وإنما إدارة مجمع زراعي صناعي .

رغم هذا الجدل الذي يمكن أن يثار، إلا أننا نستطيع إن نذكر أن اقتصاديات عديدة وايجابيات بارزة قد تحققت نتيجة لكبر حجم المشروع كما يتضح فيما يلي:

- طبوغرافية الأرض من حيث تسطحها وتدرجها الطبيعي جعلها ملائمة بوجه خاص للزراعة ذات الحجم الكبير من حيث قابليتها لاستخدام الميكنة الزراعية.

- تكلفة تأسيس نظام رفع الماء وضخه ما كانت ستخفض كثيرا في حالة تأسيس نظام لري نصف المساحة الحالية مثلا. معنى هذا أن اقتصاديات قد تحققت نتيجة لحجم الرقعة الزراعية.

- الحجم الكبير مكن من تحقيق اقتصاديات ناتجة من الأسعار الأفضل عند شراء مدخلات الإنتاج.

- الحجم الكبير مكن من تخفيض المصروفات الرأسمالية ومن الاستغلال الأمثل للطاقة والمرافق وللخبرة الفنية.

- الحجم الكبير خلق مقومات لقاعدة صناعية حقق منها المشروع بعض الاقتصاديات، مثل إنتاج قطع الغيار داخليا وإنتاج الأكسجين. وتكبر هذه الاقتصاديات مستقبلا بمقدار الصناعات التي سوف تنشأ وتستفيد من تلك القاعدة.

********************

الطاقة

يحتاج مشروع سكر كنانة إلى طاقة كهربائية كبيرة، وذلك في الأساس لرفع الماء من النيل الأبيض وعبر شبكة المضخات الأربعة إلى علو كلي يبلغ أربعين مترا حتى يتم توفير الري لمزارع السكر. كما تستخدم الكهرباء لاحتياجات المصنع والمدينة السكنية.

منذ البداية حرصت شركة سكر كنانة على أن يتوفر لها مصدر منتظم ومستقر للطاقة الكهربائية، وان لا تعتمد على الشبكة القومية التي تتعرض في كثير من الأحيان لعدم انتظام في إمدادات الكهرباء. إن انتظام الكهرباء، وبالتالي انتظام الري لقصب السكر أمر حيوي للغاية، وهذا ما جعل الشركة تقتنع بأنه لا يمكن توقع إنتاج الكميات المطلوبة طالما كانت عملية الري (والمعتمدة على توفر الطاقة الكهربائية) خارج تحكمها. لهذا أسست محطة كهرباء ملحقة بالمصنع بطاقة 40 ميجا واط لتوليد تلك الطاقة. تستعمل محطة الكهرباء وقود الفيرنس (المازوت)، والذي تحرص الشركة على انتظام عملية نقله من بورسودان وتخزينه في الخزانات الخاصة الملحقة بالمصنع، وذلك من أجل التأكد من عدم توقف إنتاج الكهرباء الضرورية لعمليات الري . غير أن هذا الاحتياج لوقود المازوت هو احتياج مؤقت، إذ أنه في خلال الموسم الإنتاجي يستخدم المصنع نفاية قصب السكر بعد طحنه واستخراج العسل منه، ويستعملها كوقود بدلا من (المازوت) محققا بذلك وفورات كبيرة، خاصة وأن نفاية قصب السكر (البقاس) ليس لها أي استعمال في الوقت الحاضر. هناك مشروعات مستقبلية بعد لاستخدامها كمادة خام لإنتاج الورق.

********************

تجربة مشروع سكر كنانة - سنوات التأسيس

الهدف من وراء إنشاء المشروع

إن تحديد أهداف مشروع سكر كنانة مسألة حيوية للغاية، وذلك للطبيعة الخاصة لمثل هذه المشروعات التي يمكن أن توصف بأنها مشروعات اقتصادية اجتماعية. هذه المشروعات تختلف عن المشروعات التجارية التي يضطلع بها القطاع الخاص حيث الهدف واضح ألا وهو تحقيق أكبر قدر من الربحية، دون أن تكون المنشآت مطالبة بتحقيق أهداف اجتماعية، مثل تطوير المجتمع، أو خلق بيئة مستقرة، أو توظيف العاملين، أو إدخال تطور في مستويات التدريب وغيرها من الأهداف الاجتماعية التي تأخذ أولوية في قائمة المرامي التي تنشدها الحكومة من وراء إنشائها للمشروعات أو المساهمة فيها.

على ضوء هذه المقدمة يمكننا أولا النظر إلى الأهداف التي رأت حكومة السودان تحقيقها عند موافقتها على قيام مشروع سكر كنانة، وعند منحه الامتيازات السخية، وعند المساهمة في رأسماله.

يتطلع السودان لأن يحقق الاكتفاء الذاتي من سلعة السكر، بل إلى إمكانية تصديره إلى الأسواق العربية المجاورة. إن المزايا الطبيعية التي يذخر بها السودان من حيث الأرض والمياه جعلته مناسباً لقيام المشروعات الزراعية ذات الحجم الكبير بشكل عام، ولزراعة قصب السكر بوجه خاص. أي أن الاستغلال الكفء وتنمية وتطوير إمكانيات البلاد الزراعية الهائلة كانت أولوية قصوى.

لقد قيمت حكومة السودان مشروع سكر كنانة على أنه أحد المشروعات التي تتوافق مع الأسس التي وضعتها للمشروعات الجديرة بتشجيعها ومساندتها، ومن بين هذه الأسس والأهداف:

‌أ- الجدوى الاقتصادية.
‌ب- الاستغلال الكفء للموارد الطبيعية.
‌ج- خلق فرص جديدة للعمالة والتوظيف مع إدخال مهارات جديدة.
‌د- تطوير البنيات الأساسية.
‌ه- الاكتفاء الذاتي وتعويض الواردات مع إيجاد فائض التصدير.

ولكن يبرز السؤال التالي: ماذا عن هدف الربحية التجارية؟ وهو سؤال مشروع، خاصة وأن هناك شركاء آخرون يسهمون في رأس المال. فحكومة السودان (المعنية بشكل رئيسي بالربحية الاجتماعية) ليست المالك الوحيد للمشروع.

في البداية لا بد لنا أن ندرك أن الربحية التجارية في مثل هذا النوع من المشروعات لا بد وأن ينظر إليها كهدف بعيد المدى. إذ أن تخفيض تكاليف الإنتاج يمكن أن يتم في الأساس بزيادة الإنتاجية وتحقيق اقتصاديات الحجم الكبير. كما أنه لتقييم النتائج الإيجابية التي يمكن أن تتحقق، علينا أن نتذكر أن الشركة تقوم بمقابلة مصروفات اجتماعية هي في الأساس كان ينبغي أن تقوم بصرفها الحكومة، وليس شركة تدير مشروعاً تجارياً. ومن بين تلك المصروفات ما تنفقه الشركة على خدمات الصحة والتعليم والأمن والإسكان والرعاية الاجتماعية، والتي تتحملها جميعها ميزانية الشركة، وتضاف بالتالي إلى تكلفة إنتاج طن السكر.

بعد توضيح هذه الناحية الهامة المتعلقة بارتباط الربحية التجارية مع الربحية الاجتماعية نذكر أيضاً بعض الأسباب الخارجة عن سيطرة إدارة الشركة والتي تؤثر سلباً على الربحية التجارية:

- التآكل المستمر في قيمة الجنية السوداني، إذ قد بدأ أول تخفيض في قيمة الجنية السوداني عام 1978م. وبعد عام واحد بدأ إنتاج كنانة التجريبي. وتوالت من بعده التخفيضات المختلقة. وكان لذلك تأثير سلبي على تكلفة إنتاج السكر وبالتالي على الربحية التجارية.
- النقص المتواصل في المواد البترولية والتذبذب في أسعار البترول والمنتجات البترولية .
- عدم توفر العملة الأجنبية لمقابلة احتياجات المشروع من مدخلات الإنتاج المستوردة ولدفع ومرتبات الموظفين والفنين الأجانب.

*******