إعداد الموازنات
حجم الشركة، ومقدار الأموال المستثمرة في المشروع، وكمية السكر المنتجة، واختلاف المصارف التي تحفظ بها الشركة أموالها، والمتطلبات الفنية لتنفيذ اتفاقية بيع سكر - كل هذه اقتضت ضرورة أن تكون للشركة إدارة مالية مؤهلة فنيا ومزودة بكفاءات عليا. تقوم لأداره المالية بإعداد الموازنات المختلفة مثل موازنة التشغيل وموازنة الرأسمالية وموازنة المبيعات.
إن أهم ما يؤثر على هذه الموازنات هو سعر بيع السكر للحكومة؛ وهذا يحدد وفقا لاتفاقية بيع سكر. وهناك أسلوبان متبعان: فالكميات حتى 150ألف طن في السنة المعينة يحدد سعرها بطريقة، والكميات التي تفوق آل 150ألف طن والتي يشار لها ب "سكر التصدير" يحدد سعرها بطريقة أخرى. تجرى مفاوضات فنية دقيقة لتحديد السعر كل عام بين الشركة والحكومة.
بجانب الإدارة المالية هناك مراجع داخلي يمكن الإدارة العليا من الإشراف الدقيق على سلامة الإجراءات وحماية أموال الشركة وممتلكاتها؛ كما أن المراجعين المسئولين لدى مجلس المساهمين - والذي هو أعلى هيئة بالشركة - يقدمون الميزانية العمومية وحساب الأرباح والخسائر، ويقدمون تقريرهم حول ما يبدو لهم من ملاحظات هامة. وتقوم بعملية التدقيق والمراجعة شركة مراجعة عالمية مقرها بلندن بالتعاون مع مكتب مراجع قانوني بالسودان.
****************
شئون العاملين
منذ بداية التخطيط لقيام مشروع سكر كنانة تم وضع تصور لاحتياجات المشروع من العمالة بمستوياتها المختلفة؛ واشتملت دراسات الجدوى على هياكل وظيفية لإدارات المشروع المختلفة. ذلك الأسلوب المنظم والمستند على دراسات قام بها خبراء متخصصون، أتاح للشركة فرصة اختيار العدد المناسب من العاملين وتحديد المهام التي يؤدونها، إذ أن الهياكل التنظيمية اشتملت على وصف وظيفي لكل وظيفة. كان ذالك ضمانا ضد التضخم الوظيفي والبطالة المقنعة التي لا تتناسب مع الطبيعة التجارية للمشروع . تحرص شركة كنانة كشركة تجارية على أن لا يتجاوز حجم العمالة المستوى الاقتصادي الذي تتطلبه عمليات الإنتاج. ورغم أن الهيكل الوظيفي الأساسي تم تحديده على ضوء الأهداف الأصلية كما تم تصورها في دراسة الجدوى، إلا أن المرونة التي تتسم بها نظم الشركة وشروط خدمتها تسمح بالتحكم المستمر في حجم العمالة. غير أن الشركة حرصاً على استقرار العاملين، وخاصة الذين استثمرت فيهم تدريباً وتأهيلاً، لا تجنح إلى إدخال تعديلات كثيرة، وفي فترات قصيرة على الهيكل التنظيمي تعرضهم لعدم الاطمئنان على مستقبلهم الوظيفي، الشيء الذي يؤثر على معنوياتهم.
أيضا انتهجت الشركة نهجا علميا فيما يتعلق بالأجور، إذ تم وضع خمسة عشر درجة للسلم الوظيفي، من أدنى الدرجات التي يعين عليها العمال غير المهرة إلى أعلى الدرجات - الدرجة الخامسة عشرة وهي درجة مدير عام.كما حدد مدخل الخريجين الجامعيين في الدرجة السابعة. وضع هيكل الأجور متدرجا استنادا على ذلك السلم الوظيفي. ومن المبادئ التي راعتها الشركة في سياسات الأفراد أن تكون مستويات الأجور أعلى من المتوسط السائد للأجور في السودان؛ وذلك حتى تكون شروط خدمة الشركة في مصاف تلك التي يقدمها أحسن المخدمين بالبلاد. وكان الهدف من ذلك هو التمكن من جذب العناصر ذات المبادرة والطموح لكي يرتبطوا بهذا المشروع الإنتاجي الذي يحتاج إلى الهمة والشعور بالانتماء. وبجانب الأجر فأن الامتيازات الأخرى، مثل توفير سكن بموقع المشروع، وبدل سكن للعاملين في رئاسة الشركة في بالخرطوم، وتوفير الماء والكهرباء بالمجان وخدمات الصحة والتعليم ذات المستوى الرفيع، هي أيضا إضافة للدخل الحقيقي للعاملين . من الحوافز التي تقدمها الشركة منح العاملين مرتب شهرين أو ثلاثة أشهر أضافية عند تحقيق أهداف إنتاجية معينة وتتفاوت الفترة وفقا للمعدلات الإنتاجية التي يتم تحقيقها. الإدارة العليا المكونة من العضو المنتدب ونوابه ومساعديه، والذين هم في درجات أعلى من تلك المشتمل عليها نظام خدمة العاملين حتى درجة المدير العام ، هؤلاء يقر مجلس الإدارة شروط خدمتهم، والتي تكون بموجب عقود خاصة تختلف من حالة إلى أخرى، ويحرص مجلس الإدارة على أن تكون شروط خدمة هؤلاء مغرية وجذابة تتناسب مع المستوى الرفيع من الأداء المطلوب منهم و الجهد لذي يبذلونه.
تحدد شروط خدمة الأجانب الذين يشتغلون وظائف فنية بالشركة وفقا للمستويات العالمية المتعارف عليها؛ وتدفع مرتباتهم بالعملة الأجنبية، ويحق لهم تحويل مدخراتهم؛ كما أن دخولهم معفاة من الضرائب .إعفاء الأجانب من الضرائب وافقت علية حكومة السودان في اتفاقية تأسيس الشركة.
إن عمل الأجانب جنبا إلى جنب مع السودانيين، والتفاوت الكبير في الدخول بينهم يؤدى إلى بعض التساؤلات والإحساس بشيء من عدم الرضاء لدى المهنيين السودانيين، خاصة في حالة شغلهم لوظائف كان يشغلها أجانب، إذ أنهم يعقدون مقارنة بين دخل الأجنبي الذي كان يشغل الوظيفة ودخل المهني السوداني الذي حل محله. هذا الوضع يلقي ضغوطا على إدارة الشركة، بينما ليس في مقدورها دفع مرتبات السودانيين بالعملة الأجنبية، كما ليس في مقدورها إعفاء دخولهم من الضرائب لما في ذالك من مخالفة للقوانين السائدة في البلاد.
من السياسات التي تطبقها الشركة في إدارة شؤون الأفراد، عدم التقيد بالنظم الروتينية في تحفيز العاملين ومكافأتهم. إذ أن نظم الشركة تتسم بالمرونة في تشجيع المبدعين والذين يقدمون مساهمات بارزة في تطوير الإنتاج وتحقيق مصلحة ملموسة للشركة، فالعضو المنتدب ومدراء العموم لهم سلطات تقديرية تمكنهم من منح حافز خاص، أو التصديق بترقية استثنائية لأي من العاملين. إن هذا الأسلوب ينسجم مع الطبيعة التجارية لهذا المشروع الإنتاجي.
من أبرز المشكلات في إدارة شئون الأفراد الحاجة للمراجعة المستمرة والسريعة لشروط الخدمة الناتجة من زيادة معدلات التضخم في السودان. فالمستوى المرضي من الأجور والامتيازات الذي يتم الاتفاق حوله بين إدارة الشركة ونقابات العاملين سريعا ما يصبح غير مقبول نتيجة لتدهور الدخول الحقيقية . وهذه الحقيقة أدت إلى التركيز على تحسين معيشة العاملين بطريقة عملية، وليس فقط عن طريق زيادة الدخل النقدي . من بين الخطوات التي تم اتخاذها في هذا الجانب، التوسع في إنتاج الخضروات والفواكه والدواجن والأسماك والألبان واللحوم في المزرعة الخاصة بالشركة (والمستفيدة من البنيات الأساسية والري ومخلفات المشروع من القصب والمولاس) وتقديم منتجاتها للعاملين بأسعار مخفضة . هذه الطريقة العملية أثبتت جدواها في دعم الدخول الحقيقية للعاملين.
العمال الموسميون الذين لا يستفيدون من شروط الخدمة الدائمة، أيضا هناك أسلوب خاص لتحفيزهم على الإنتاج؛ فهناك فئات أجور تصاعدية لكميات القصب التي يتم حصادها، والتي تفوق الحد الأدنى. فهناك جائزة (دراجة أو ساعة مثلا) للعامل الذي يحصد أكبر كمية من القصب في الأسبوع . كما تقدم الشركة وجبة الفطور لعمال الحصاد في الصباح الباكر من كل يوم.
تكفل شروط العمل للعاملين الذين هم في الخدمة المستديمة فوائد ما بعد الخدمة، كما أنهم منخرطون تحت مظلة التأمينات الاجتماعية.
بجانب الإدارة العامة لشؤون العاملين بالشركة هناك إدارة فرعية لشؤون العاملين بالمصنع وأخرى لشؤون العاملين بالزراعة.
توازن القوى العاملة
كما سبق ذكره فان الشركة قد خططت لطبيعة الوظائف التي تحتاج لها ولعددها أيضا.لهذا فأن التوازن بين حجم القوى العاملة ومتطلبات الشركة موجود إلى حد كبير، بالذات في موقع المشروع حيث توجد القوى العاملة الأساسية .العمالة بمكتب بورتسودان ومكتب الخرطوم ربما تكون متضخمة نوعا ما، وذلك لأن مستوياتها تأسست في الفترة المصاحبة لإنشاء المشروع، والتي اتسمت بالنشاط والحيوية مما استلزم وجود خدمات متعددة لإنجاز عمليات تخليص المعدات وشحنها وخدمات إجرائية كثيرة للأجانب المتعاقدين مع شركات المقاولات المختلفة التي أنجزت أعمالا في المشروع. إن خلق فرص العمل هو أحد الأهداف الاقتصادية والاجتماعية للمشروع .غير أن الشركة تنظر لذلك الهدف بأنه ممكن التحقيق دون الابتعاد عن اعتبارات الكفاءة ووجهة المشروع التجارية.إن هذا القدر من التوازن كان وراء اختيار التكنولوجيا المستخدمة في صناعة وزراعة السكر بالمشروع.
تكفل شروط خدمة الشركة فرصة المراجعة المستمرة لموقف العمالة واتخاذ القرارات المناسبة إذا ما رأت الشركة تخفيضها. يحكم ذلك قانون علاقات العمل الفردية، والذي يسمح للشركة بالاستغناء عن أي من العاملين طالما أنها سوف تقوم بالوفاء بالالتزامات التي يلقيها عليها القانون في مثل هذه الحالات؛ والمتمثلة في دفع مرتب سبعة أشهر إضافية للعامل أو الموظف تعويضا له عن فقدانه لوظيفته؛ ويحدد القانون ذلك التعويض حماية للعاملين؛ ويكون مطلوبا لذلك إقناع مكتب العمل بأن هناك عمالة فائضة وأن الوظيفة غير مطلوبة.لا تستطيع الشركة تعيين آخر مكان العامل الذي يتم الاستغناء عنه خلال ستة أشهر طالما كان السبب هو عدم الحاجة للوظيفة.الناحية الجوهرية هنا هي أن للشركة وسيلة للتحكم في حجم العمالة الذي يناسبها، وهي وسيلة تحرص على أن تكون منصفة ومرضية للعاملين.
عمال الزراعة (الحصاد) - وهم الجزء الأكبر من العاملين – هم عمال موسميون، ولا تقوم الشركة نحوهم بالكثير من الالتزامات التي تقوم بها نحو العاملين المستديمين، والتي من أهمها أنه لا تدفع لهم أجور إلا في فترة موسم الحصاد، ولا يتلقون أجراً في فترة السبعة أشهر من السنة التي لا يؤدون فيها عملا .
أسلوب التعاقد خلال الموسم فقط أيضا اتبعته الشركة لكبار الفنيين الأجانب العاملين بالمصنع، وقد برهن على جدواه وحقق وفورات معتبرة لشركة.
***************
حجم الشركة، ومقدار الأموال المستثمرة في المشروع، وكمية السكر المنتجة، واختلاف المصارف التي تحفظ بها الشركة أموالها، والمتطلبات الفنية لتنفيذ اتفاقية بيع سكر - كل هذه اقتضت ضرورة أن تكون للشركة إدارة مالية مؤهلة فنيا ومزودة بكفاءات عليا. تقوم لأداره المالية بإعداد الموازنات المختلفة مثل موازنة التشغيل وموازنة الرأسمالية وموازنة المبيعات.
إن أهم ما يؤثر على هذه الموازنات هو سعر بيع السكر للحكومة؛ وهذا يحدد وفقا لاتفاقية بيع سكر. وهناك أسلوبان متبعان: فالكميات حتى 150ألف طن في السنة المعينة يحدد سعرها بطريقة، والكميات التي تفوق آل 150ألف طن والتي يشار لها ب "سكر التصدير" يحدد سعرها بطريقة أخرى. تجرى مفاوضات فنية دقيقة لتحديد السعر كل عام بين الشركة والحكومة.
بجانب الإدارة المالية هناك مراجع داخلي يمكن الإدارة العليا من الإشراف الدقيق على سلامة الإجراءات وحماية أموال الشركة وممتلكاتها؛ كما أن المراجعين المسئولين لدى مجلس المساهمين - والذي هو أعلى هيئة بالشركة - يقدمون الميزانية العمومية وحساب الأرباح والخسائر، ويقدمون تقريرهم حول ما يبدو لهم من ملاحظات هامة. وتقوم بعملية التدقيق والمراجعة شركة مراجعة عالمية مقرها بلندن بالتعاون مع مكتب مراجع قانوني بالسودان.
****************
شئون العاملين
منذ بداية التخطيط لقيام مشروع سكر كنانة تم وضع تصور لاحتياجات المشروع من العمالة بمستوياتها المختلفة؛ واشتملت دراسات الجدوى على هياكل وظيفية لإدارات المشروع المختلفة. ذلك الأسلوب المنظم والمستند على دراسات قام بها خبراء متخصصون، أتاح للشركة فرصة اختيار العدد المناسب من العاملين وتحديد المهام التي يؤدونها، إذ أن الهياكل التنظيمية اشتملت على وصف وظيفي لكل وظيفة. كان ذالك ضمانا ضد التضخم الوظيفي والبطالة المقنعة التي لا تتناسب مع الطبيعة التجارية للمشروع . تحرص شركة كنانة كشركة تجارية على أن لا يتجاوز حجم العمالة المستوى الاقتصادي الذي تتطلبه عمليات الإنتاج. ورغم أن الهيكل الوظيفي الأساسي تم تحديده على ضوء الأهداف الأصلية كما تم تصورها في دراسة الجدوى، إلا أن المرونة التي تتسم بها نظم الشركة وشروط خدمتها تسمح بالتحكم المستمر في حجم العمالة. غير أن الشركة حرصاً على استقرار العاملين، وخاصة الذين استثمرت فيهم تدريباً وتأهيلاً، لا تجنح إلى إدخال تعديلات كثيرة، وفي فترات قصيرة على الهيكل التنظيمي تعرضهم لعدم الاطمئنان على مستقبلهم الوظيفي، الشيء الذي يؤثر على معنوياتهم.
أيضا انتهجت الشركة نهجا علميا فيما يتعلق بالأجور، إذ تم وضع خمسة عشر درجة للسلم الوظيفي، من أدنى الدرجات التي يعين عليها العمال غير المهرة إلى أعلى الدرجات - الدرجة الخامسة عشرة وهي درجة مدير عام.كما حدد مدخل الخريجين الجامعيين في الدرجة السابعة. وضع هيكل الأجور متدرجا استنادا على ذلك السلم الوظيفي. ومن المبادئ التي راعتها الشركة في سياسات الأفراد أن تكون مستويات الأجور أعلى من المتوسط السائد للأجور في السودان؛ وذلك حتى تكون شروط خدمة الشركة في مصاف تلك التي يقدمها أحسن المخدمين بالبلاد. وكان الهدف من ذلك هو التمكن من جذب العناصر ذات المبادرة والطموح لكي يرتبطوا بهذا المشروع الإنتاجي الذي يحتاج إلى الهمة والشعور بالانتماء. وبجانب الأجر فأن الامتيازات الأخرى، مثل توفير سكن بموقع المشروع، وبدل سكن للعاملين في رئاسة الشركة في بالخرطوم، وتوفير الماء والكهرباء بالمجان وخدمات الصحة والتعليم ذات المستوى الرفيع، هي أيضا إضافة للدخل الحقيقي للعاملين . من الحوافز التي تقدمها الشركة منح العاملين مرتب شهرين أو ثلاثة أشهر أضافية عند تحقيق أهداف إنتاجية معينة وتتفاوت الفترة وفقا للمعدلات الإنتاجية التي يتم تحقيقها. الإدارة العليا المكونة من العضو المنتدب ونوابه ومساعديه، والذين هم في درجات أعلى من تلك المشتمل عليها نظام خدمة العاملين حتى درجة المدير العام ، هؤلاء يقر مجلس الإدارة شروط خدمتهم، والتي تكون بموجب عقود خاصة تختلف من حالة إلى أخرى، ويحرص مجلس الإدارة على أن تكون شروط خدمة هؤلاء مغرية وجذابة تتناسب مع المستوى الرفيع من الأداء المطلوب منهم و الجهد لذي يبذلونه.
تحدد شروط خدمة الأجانب الذين يشتغلون وظائف فنية بالشركة وفقا للمستويات العالمية المتعارف عليها؛ وتدفع مرتباتهم بالعملة الأجنبية، ويحق لهم تحويل مدخراتهم؛ كما أن دخولهم معفاة من الضرائب .إعفاء الأجانب من الضرائب وافقت علية حكومة السودان في اتفاقية تأسيس الشركة.
إن عمل الأجانب جنبا إلى جنب مع السودانيين، والتفاوت الكبير في الدخول بينهم يؤدى إلى بعض التساؤلات والإحساس بشيء من عدم الرضاء لدى المهنيين السودانيين، خاصة في حالة شغلهم لوظائف كان يشغلها أجانب، إذ أنهم يعقدون مقارنة بين دخل الأجنبي الذي كان يشغل الوظيفة ودخل المهني السوداني الذي حل محله. هذا الوضع يلقي ضغوطا على إدارة الشركة، بينما ليس في مقدورها دفع مرتبات السودانيين بالعملة الأجنبية، كما ليس في مقدورها إعفاء دخولهم من الضرائب لما في ذالك من مخالفة للقوانين السائدة في البلاد.
من السياسات التي تطبقها الشركة في إدارة شؤون الأفراد، عدم التقيد بالنظم الروتينية في تحفيز العاملين ومكافأتهم. إذ أن نظم الشركة تتسم بالمرونة في تشجيع المبدعين والذين يقدمون مساهمات بارزة في تطوير الإنتاج وتحقيق مصلحة ملموسة للشركة، فالعضو المنتدب ومدراء العموم لهم سلطات تقديرية تمكنهم من منح حافز خاص، أو التصديق بترقية استثنائية لأي من العاملين. إن هذا الأسلوب ينسجم مع الطبيعة التجارية لهذا المشروع الإنتاجي.
من أبرز المشكلات في إدارة شئون الأفراد الحاجة للمراجعة المستمرة والسريعة لشروط الخدمة الناتجة من زيادة معدلات التضخم في السودان. فالمستوى المرضي من الأجور والامتيازات الذي يتم الاتفاق حوله بين إدارة الشركة ونقابات العاملين سريعا ما يصبح غير مقبول نتيجة لتدهور الدخول الحقيقية . وهذه الحقيقة أدت إلى التركيز على تحسين معيشة العاملين بطريقة عملية، وليس فقط عن طريق زيادة الدخل النقدي . من بين الخطوات التي تم اتخاذها في هذا الجانب، التوسع في إنتاج الخضروات والفواكه والدواجن والأسماك والألبان واللحوم في المزرعة الخاصة بالشركة (والمستفيدة من البنيات الأساسية والري ومخلفات المشروع من القصب والمولاس) وتقديم منتجاتها للعاملين بأسعار مخفضة . هذه الطريقة العملية أثبتت جدواها في دعم الدخول الحقيقية للعاملين.
العمال الموسميون الذين لا يستفيدون من شروط الخدمة الدائمة، أيضا هناك أسلوب خاص لتحفيزهم على الإنتاج؛ فهناك فئات أجور تصاعدية لكميات القصب التي يتم حصادها، والتي تفوق الحد الأدنى. فهناك جائزة (دراجة أو ساعة مثلا) للعامل الذي يحصد أكبر كمية من القصب في الأسبوع . كما تقدم الشركة وجبة الفطور لعمال الحصاد في الصباح الباكر من كل يوم.
تكفل شروط العمل للعاملين الذين هم في الخدمة المستديمة فوائد ما بعد الخدمة، كما أنهم منخرطون تحت مظلة التأمينات الاجتماعية.
بجانب الإدارة العامة لشؤون العاملين بالشركة هناك إدارة فرعية لشؤون العاملين بالمصنع وأخرى لشؤون العاملين بالزراعة.
توازن القوى العاملة
كما سبق ذكره فان الشركة قد خططت لطبيعة الوظائف التي تحتاج لها ولعددها أيضا.لهذا فأن التوازن بين حجم القوى العاملة ومتطلبات الشركة موجود إلى حد كبير، بالذات في موقع المشروع حيث توجد القوى العاملة الأساسية .العمالة بمكتب بورتسودان ومكتب الخرطوم ربما تكون متضخمة نوعا ما، وذلك لأن مستوياتها تأسست في الفترة المصاحبة لإنشاء المشروع، والتي اتسمت بالنشاط والحيوية مما استلزم وجود خدمات متعددة لإنجاز عمليات تخليص المعدات وشحنها وخدمات إجرائية كثيرة للأجانب المتعاقدين مع شركات المقاولات المختلفة التي أنجزت أعمالا في المشروع. إن خلق فرص العمل هو أحد الأهداف الاقتصادية والاجتماعية للمشروع .غير أن الشركة تنظر لذلك الهدف بأنه ممكن التحقيق دون الابتعاد عن اعتبارات الكفاءة ووجهة المشروع التجارية.إن هذا القدر من التوازن كان وراء اختيار التكنولوجيا المستخدمة في صناعة وزراعة السكر بالمشروع.
تكفل شروط خدمة الشركة فرصة المراجعة المستمرة لموقف العمالة واتخاذ القرارات المناسبة إذا ما رأت الشركة تخفيضها. يحكم ذلك قانون علاقات العمل الفردية، والذي يسمح للشركة بالاستغناء عن أي من العاملين طالما أنها سوف تقوم بالوفاء بالالتزامات التي يلقيها عليها القانون في مثل هذه الحالات؛ والمتمثلة في دفع مرتب سبعة أشهر إضافية للعامل أو الموظف تعويضا له عن فقدانه لوظيفته؛ ويحدد القانون ذلك التعويض حماية للعاملين؛ ويكون مطلوبا لذلك إقناع مكتب العمل بأن هناك عمالة فائضة وأن الوظيفة غير مطلوبة.لا تستطيع الشركة تعيين آخر مكان العامل الذي يتم الاستغناء عنه خلال ستة أشهر طالما كان السبب هو عدم الحاجة للوظيفة.الناحية الجوهرية هنا هي أن للشركة وسيلة للتحكم في حجم العمالة الذي يناسبها، وهي وسيلة تحرص على أن تكون منصفة ومرضية للعاملين.
عمال الزراعة (الحصاد) - وهم الجزء الأكبر من العاملين – هم عمال موسميون، ولا تقوم الشركة نحوهم بالكثير من الالتزامات التي تقوم بها نحو العاملين المستديمين، والتي من أهمها أنه لا تدفع لهم أجور إلا في فترة موسم الحصاد، ولا يتلقون أجراً في فترة السبعة أشهر من السنة التي لا يؤدون فيها عملا .
أسلوب التعاقد خلال الموسم فقط أيضا اتبعته الشركة لكبار الفنيين الأجانب العاملين بالمصنع، وقد برهن على جدواه وحقق وفورات معتبرة لشركة.
***************
No comments:
Post a Comment